Authors: Leonardo Guerra de Rezende Guedes & José Luiz Prudente D’Oliveira

Abstract. It is understood that cooperation networks are ecosystems. For having these characteristics, they bring together several companies, whose relationships aim at achieving collective gains. From the point of view of micro and small companies, its importance perceived by the other members of the network, its flexibility due to its ability to make quick decisions, as well as the close trust relationships between its managers are the biggest success factors for the establishment of a network cooperation. In this article we discuss the importance of business cooperation networks of a regional character and formed by micro and small companies, which constitute an efficient way to create work and wealth, in addition to sustainable development and the search for cleaner production.

Introdução

A cooperação consiste num acordo que institui alianças estratégicas, as quais permitem aos diferentes atores, não só reduzir a incerteza e turbulência dos mercados, mas também conjugar vantagens, numa óptica em que o benefício global é superior ao ato da ação individual. Pode ter caráter temporal, indefinido ou limitado quando atingidos os objetivos (IAPMEI – INTELI, 2008).

O segmento das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) é reconhecido juridicamente como parte integrante da estrutura empresarial de todos os países do nosso planeta.

Se, por um lado, as MPEs se apresentam frágeis em diversos aspectos estruturais, tais como:

• Desvantagens da pequena escala;
• Problemas de gestão e planejamento;
• Escassez de recursos financeiros;
• Barreiras de acesso às tecnologias, Dificuldades de comunicação e marketing; e
• Concorrência de grandes corporações, dentre outas.

Por outro lado, as MPEs possuem uma série de características que evidenciam uma realidade com muita pujança como:

• Concretizar o potencial empreendedor;
• Maior gerador de postos de trabalho;
• Organização flexível, customizada, dinâmica; e
• Atinge mercados com baixa demanda e de remota localização, dentre outas.

A solução alvissareira para as MPEs está concentrada num ponto de fundamental importância: a união em entidade única no ambiente de seus negócios. Elas atuam em conjunto para superar as fragilidades inerentes às suas condições de existência. E, ao mesmo tempo, conseguem manter a individualidade e a autonomia decisória, em organizações associativas e democráticas. Nesse caso, a pessoa humana predomina sobre o capital financeiro da pessoa jurídica.

Assim sendo, Pequenas e Médias Empresas – PME, são as primeiras empresas que atendem, em menor tempo, as necessidades de demanda do varejo frente às novas potencialidades de consumo. E, até mesmo, em oscilações demográficas, regionais ou locais, estabelecendo dinâmicas de geomarketing e tecnicologísticas, em períodos de tempo lógicos e reais, compatíveis com as novas demandas. Ou seja, com presteza, satisfazendo os consumidores, segundo as suas necessidades de consumo.

Nesse ambiente de inovação, via interação entre variados elementos, chega-se a essência de uma palavra-chave: “cooperação”. A Comissão Europeia (EUROPEAN COMMISSION, 2004) define o termo “cooperação” como sendo a relação entre parceiros independentes. Assim é que somam seus esforços e recursos num processo conjunto para criação de valor. Depreende-se, pois, que “cooperação” é a integração entre os parceiros cuja estrutura promove a parceria. A somatória de esforços entre os cooperados e os vários parceiros pode resultar na construção de uma rede. Por consequência, o trabalho em rede tem potencial de adquirir uma potencial sinergia. Mas é necessário avançar mais, ou seja, atuar para que haja criação de valor na rede. Isso significa que a divisão de conhecimento e a troca de ideias são de fundamental importância. Mas para tanto é fundamental que se estimule a construção de confiança entre os parceiros.

Portanto, pretende-se mostrar que a ideia de cooperação em rede está em processo de consolidação na sociedade contemporânea. Amplamente utilizada como explicação para fenômenos organizacionais que abranjam agentes econômicos interdependentes, as redes de cooperação despontam como quebra paradigmática na condução dos negócios. A expansão global dos mercados, a extrema rapidez dos avanços tecnológicos, a maior facilidade das trocas de informações e o fim das vantagens competitivas estáveis, entre outros fatores, determinaram a superação do modo de competição tradicional, estabelecido na burocracia hierárquica inerentes a grandes estruturas empresariais.

Com as novas tecnologias para Gestão de Negócios e as organizações surgidas com as recentes transformações socioeconômicas possibilitaram o nascimento e o crescimento de empreendimentos de menor porte (CASTELLS, 2000). Este estudo leva a percepção de que as atuais contingências socioeconômicas podem ser enfrentadas por meio da realização de ações conjuntas coordenadas através de redes empresariais.

Conceito de Rede de Cooperação Empresarial

As redes de cooperação (redes horizontais) são organizações compostas por um grupo de empresas. Basicamente, defendem e se reúnem em torno de objetivos comuns, formalmente relacionadas, com prazo ilimitado de existência, de escopo múltiplo de atuação. Um detalhe fundamental: cada membro mantém sua individualidade legal. Além disso, participa diretamente das decisões e divide de forma igualitária, na medida do possível, os benefícios e ganhos alcançados pelos esforços coletivos (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008).

As redes de cooperação possuem uma forma própria de se organizar. Em função de sua natureza diferenciada (por exemplo: a necessidade de gerar soluções coletivas e consensuais), necessitam edificar modelos de gestão/governança adaptados à sua realidade, bem como à sua especificidade (BALESTRIN et al., 2010).

O que fazem as redes de cooperação horizontal? Elas visam, sobretudo, unir aspectos ligados à flexibilidade e agilidade. Tais aspectos são típicos das pequenas empresas que as constituem. Mas contribuem, também, para aumento de escala no mercado. Esta ideia está embasada em ganhos coletivos provenientes da noção de cooperação em rede. Sabe-se que as exigências são cada vez mais complexas associadas ao atendimento das diferentes e diversas dimensões competitivas, sintetizadas em temas como custo, atendimento, flexibilidade, tempo de atravessamento e inovação. Tudo isso, aponta para essa forma organizacional que pode se constituir em uma alternativa eficaz para a evolução de empresas. Claro que se tais aspectos estiverem associados com a aprendizagem sistêmica e sistemática, enfim, com a inovação que podem ser geradas no ambiente específico das redes de cooperação são questões altamente significativas.

No século XXI, caminha-se celeremente na direção das empresas utilizarem a cooperação/colaboração com o objetivo de obter soluções coletivas. O objetivo preconizado é o de melhorar suas estratégias competitivas no mercado. (BALESTRIN et al., 2010).

Compreende-se que as redes de cooperação são ecossistemas. Por terem estas características reúnem diversas empresas, cujos relacionamentos objetivam a consecução de ganhos coletivos. Mas isso é feito sempre se tomando por base interesses comuns de seus empreendedores (VERSCHOORE, 2006).

Assim, a importância do relacionamento na geração de oportunidades efetivas de desenvolvimento para as redes e empresas a elas associadas é marcante. Some-se a isso a dinâmica competitiva da economia global junto às tecnologias de informação e comunicação que destacam crescentemente a relevância dos relacionamentos nos resultados dos negócios. Com a fácil comunicação estabelecida entre organizações de qualquer local do globo, as estruturas e regras competitivas se alteram com maior velocidade a partir do momento em que as empresas estão munidas de mais e melhores informações para aperfeiçoar suas ações.

Isto, na prática, significa corroborar para que se cristalize a cultura de ações. Ela será decisiva para encorajar os relacionamentos dentro e fora da rede. Além do que, potencializa novas informações, conhecimentos e perspectivas de soluções para que novos negócios possam fluir constantemente pela rede e por suas empresas associadas (BALESTRIN et al., 2010).

Scherer e Zawislak (2007) afirmam que, uma vez constituída, a rede pode ser encarada como uma nova coordenadora de atividade. Para tanto, ela deverá ter a seu dispor um conjunto de novos conhecimentos, recursos, capacidades e competências.

Balestrin e Verschoore (2008, p. 151), afirmam que: “a formação de redes pressupõe a relações de três condições essenciais: objetivos comuns, interação e gestão”. A interação dentro da rede proporciona a identificação de objetivos comuns, que por sua vez são transformados em resultados, benefícios competitivos, por meio da boa gestão. Esse processo retroalimenta o ambiente de cooperação entre os atores envolvidos.

Cooperação entre Empresas 

A inovação está intrinsecamente ligada aos recursos necessários à sua consecução. Sendo assim, poderá ser viabilizada eficientemente com a formação de redes de cooperação. Em outras palavras, ela poderá ser um eficiente dínamo no quesito ganho competitivo, que poderá ser apropriado pelas empresas participantes da rede (VERSCHOORE e BALESTRIN, 2008).

Nesse cenário de inovação decorrente da interação entre variados elementos, percebe-se a importância de uma palavra-chave: “cooperação”. A Comissão Europeia (EUROPEAN COMMISSION, 2004), define-a como a relação entre parceiros independentes que combinam seus esforços e recursos num processo conjunto de criação de valor.

Por isso, cooperação empresarial é a integração entre os parceiros. Eles compartilham uma mesma estrutura que promove a parceria. A cooperação entre vários parceiros, por este entendimento, pode levar à construção de uma rede. Por sua vez, o trabalho em rede contém um forte potencial para adquirir sinergia. A troca de ideias e o compartilhamento de conhecimento são de fundamental importância para que haja criação de valor na rede. Portanto, para isso, faz-se necessário a construção de confiança entre os parceiros (D’OLIVEIRA, 2016).

Sabe-se que as PMEs costumam se deparar com dificuldades no mundo da competição. Isso decorre de itens como: custos elevados de produção, escala reduzida, pouca informação gerencial (particularmente em relação ao comportamento de mercado), colaboradores capacitados de maneira insuficiente, deficiência no campo da tecnologia de produtos e processos, assim como em termos das linhas de créditos disponíveis e utilização inadequada das práticas e técnicas de gestão disponíveis (BALESTRIN et al., 2010).

A cooperação se depara com algumas dificuldades. Este processo é prejudicado, entre outras, por barreiras como: desejo de manter independência (39% das firmas); falta de informação sobre com quem cooperar (16%); e a falta de interesse em divulgar informações importantes para outras MPE’s (15%). Chama atenção um aspecto: 25% das empresas acreditam que não existem barreiras para cooperação. Nesse estudo as barreiras foram classificadas em dois grupos: o primeiro é o receio de perder independência, incluindo desejo de manter independência, não interesse em abrir informações, alto risco envolvido; e um segundo grupo denominado barreiras institucionais, cuja característica principal é a falta de informação de parceiros adequados, diferentes idiomas e culturas, restrições legais ou taxativas (EUROPEAN COMMISSION, 2004).

As micro e pequenas empresas cooperam objetivando em primeiro lugar conquistar novos e maiores mercados. As médias, por sua vez, buscam redução de custos. A cooperação informal, por seu turno, é mais praticada entre as micro e pequenas; na sua maioria, as médias empresas apresentam mais cooperação formal do que informal. Outra revelação: as micro-empresas apresentam menos parceiros do que as pequenas; e estas menos parceiros do que as médias. Também foi avaliada a frequência de contatos com os parceiros. Nesse quesito, micro e pequenas empresas fazem contatos várias vezes por semana, enquanto médias empresas, pelo menos, uma vez por mês. Um dado comum: tanto micro, pequenas e médias empresas comungam da ideia segundo a qual a principal barreira para o processo de cooperação é o desejo de manter independência (EUROPEAN COMMISSION, 2004).

Assim sendo, para a permanência e fortalecimento das micro e pequenas empresas no mercado regional, fica evidente a busca por mais empresas associadas. Afinal, quanto maior a quantidade de empresas envolvidas, maior será o poder adquirido no mercado nacional e internacional. Por fim, percebe-se que atualmente a RCE é uma das grandes alternativas viáveis para a sobrevivência e crescimento das micro e pequenas empresas em meio a um mercado altamente exigente e competitivo.

Estruturação da Rede

Parafraseando Andriani et al. (2005), RCE e redes de cooperação regional possuem as seguintes características:

1. a) uma massa crítica de empresas e instituições especializadas em um conjunto de atividades econômicas interdependentes;
2. firmas que se especializam em diferentes aspectos da cadeia de valor; por causa de sua complementaridade, as empresas são integradas por uma divisão externa de trabalho resultando em redes de relacionamento de entradas e saídas (input-output links);
3. as empresas são incorporadas (embedded) em uma densa rede de interdependência (social e cultural) não usual que gera oportunidades para aprendizado mútuo e eleva o nível de cooperação;
4. um processo equilibrado de tomada de decisão, o qual não apresenta características claramente hierárquicas (isto significa uma estrutura de governança horizontal); e
5. institutional thickening, que é a existência de instituições e organizações públicas e privadas capazes de dar suporte para o crescimento de RCEs.

Desta forma redes de cooperação são instrumentos que podem estimular a competitividade de PME’s, em regiões e países por meio de inovação. Esta visão é compartilhada por muitos, inclusive, por acadêmicos e autoridades. Trata-se, porém, de uma árdua tarefa. Isto porque o atual ambiente competitivo a inovação ocorre por meio de interações não sequenciais entre diferentes companhias, universidades e instituições de pesquisa. Em outras palavras, trata-se de um modelo um pouco diferente do modelo tradicional, no qual centros de pesquisa e desenvolvimento transformam pesquisa básica advinda da Universidade em produtos e processos aplicados (KETELS, 2004).

Com variadas denominações, em nas diversas unidades federativas, encontra-se um número considerável de arranjos colaborativos. Eles visam obter vantagem competitiva em relação às empresas de maior porte. Pesquisas e estudos de caso realizados em empresas participantes de redes de cooperação na citada unidade federativa (BÖHE & SILVA, 2004; PEDROZO & PEREIRA, 2006; VERSCHOORE, 2004) dão conta que as empresas associadas são beneficiadas por um conjunto de fatores, sem os quais não obteriam se estivessem sozinhas.

Com a brutal evolução da comunicação, principalmente depois do surgimento da rede de mundial de computadores – World Wide Web, no início dos anos 1990, as mais remotas localidades do planeta se viram bem próximas, e as informações sobre tecnologia passaram a ser difundidas com admirável agilidade. Mas, mesmo com esse marcante progresso, os pequenos empresários ainda enfrentam enorme dificuldade para potencializar suas atividades e negócios, principalmente se agirem de forma individualizada.

Observa-se considerações inerentes das PMEs:

• PME’s servem como um veículo de transferência de conhecimentos e que podem se tornar acessíveis por grandes empresas por meio de transferência ou aquisição de tecnologias;
• PME’s aumentam a competição nos mercados, por meio de novas ideias e capital humano incorporado ao conhecimento dos trabalhadores; e
• PME’s aumentam a diversidade nos mercados, que podem se desenvolver e gerar aumento de produtividade nas empresas (SEBRAE, 2006).

Sabe-se que a organização em redes de cooperação de PMEs ocorre por diversos fatores, e os seus participantes conseguem auferir diversos tipos de ganhos. Inclusive, permite a obtenção de alguns diferenciais competitivos, podendo citar, ganhos de escala e poder de mercado, provisão de soluções, aprendizagem e inovação, qualidade e redução de custos e riscos. Tais benefícios são alcançados pela ação conjunta de uma ampla gama de empresas, cuja condição de parcerias permanentes não as impede de manter sua autonomia de gestão, como demonstra (BALESTRIN et al. 2008).

Um aglomerado de empresas, sem um certo grau de coordenação, não se constitui uma RCE regional. Para evoluir para esta condição, é necessária a existência de projetos de cooperação. Esse papel pode ser assumido por meio da criação e manutenção de institutional thickness, ou seja, organizações formais com alto nível de interação. O que se espera delas é que deem suporte às empresas de variadas maneiras; ou instituições sociais, que promovam uma densa e informal colaboração entre as pessoas nas empresas e organizações. Elas são importantes para o crescimento e sucesso de RCE, pois estimulam a capacidade de inovação como uma propriedade da região (EUROPEAN COMMISSION, 2002).

Mais esforços são necessários para, dentre outras razões, se consiga introduzir estruturas para gerenciamento de RCE. Andriani et al. (2005) consideram também que, dentre outras questões importantes (que necessitam ser melhor analisadas), é preciso entender com mais profundidade quais tipos de infraestruturas são necessárias e, talvez ainda mais importante, como induzir pequenas companhias a fazerem bom uso de tais infraestruturas.

Dessa maneira, realçam-se as importâncias não apenas de economias externas, mas também de ações deliberadas para se chegar à eficiência coletiva. Pode-se concluir que tais instituições formais ou sociais, que apresentem uma estrutura de gestão em redes, são fundamentais para direcioná-lo à melhoria contínua de desempenho e inovação, reduzindo, portanto, a probabilidade de entrar em declínio, em função de uma estrutura rígida e inflexível à mudanças e inovações.

Parafraseando Ketels (2004), para que se promovam políticas mais efetivas para este segmento, deve-se ter em mente alguns pontos importantes:

1. Mais informações sobre o atual status das RCEs devem ser levantadas;
2. As especificidades entre diferentes RCEs e diferentes regiões devem ser consideradas em políticas de desenvolvimento de RCEs;
3. RCEs devem ser vistos como parte de uma agenda mais abrangente de competitividade, ou seja, esforços para o desenvolvimento econômico de RCEs e regiões precisam ser mais bem integrados; e
4. RCEs podem ser percebidos como uma oportunidade para se definir as regras dos setores privados e públicos na política econômica. Neste caso, cada um assume a responsabilidade por suas áreas específicas de competência no ambiente de negócios.

Deve-se ter em mente que as informações e a transmissão dos conhecimentos no interior da rede de cooperação fluem por processos de aprendizado formais ou informais. Considere-se, ainda, que as ações conjuntas de cooperação que permitem reduzir riscos, aumentar escala e a compartilhar recursos, como já comentado, tendem a ter um processo de decisão mais estruturado e formalizado (TÁLAMO, 2008).

Destarte, a existência de traços de hierarquia sempre ocorrerá, ou na forma de algum empresário que assuma a Gestão das Operações, ou na forma de um gestor contratado, que, mesmo subordinado ao grupo, estabelecerá prioridades.

A rede não pode ser “construída”, a exemplo da tentativa empreendida com a pesquisa-ação. Ela não tem embasamento volitivo, mas sim motivacional. É um erro estruturá-la a partir de um mero impulso. Ao contrário, é necessário identificar os interesses fundamentais de seus agentes primários, bem como o reconhecimento que esses interesses possam ser compartilhados. Dessa forma poderão gerar ganhos comuns que serão viabilizados, notadamente, por intermédio da cultura da participação e de troca (TÁLAMO, 2008).

Os consultores são os responsáveis diretos pelo processo de formação e consolidação das redes. São eles que iniciam o contato com os empresários para a participação nas reuniões de sensibilização, apresentam o Programa e motivam para a cooperação. Atuam como facilitadores de atividades do grupo e identificam as possibilidades de ações conjuntas para resolução de problemas comuns e para a potencialização de oportunidades do grupo. 

Os consultores têm a responsabilidade de adequar a melhor formatação jurídica e registro da Rede em cartório (estatuto, regimento interno e código de ética), constituir a Diretoria e auxiliar na formação de equipes de trabalho. 

Depois de formatada a Rede, é escolhida sua marca, com apoio de agência especializada em publicidade empresarial, e feita a apresentação da Rede, de sua marca e de seu potencial como comprador e parceiro para seus potenciais fornecedores. Estabelecida a Rede, é realizado o lançamento para o público consumidor em evento organizado pelos empresários e apoiado pelo Programa. 

As Redes passam a atuar com ferramentas coletivas, como central de negócios, que permite conquistar condições mais vantajosas de compra; marketing compartilhado, que possibilita desenvolver campanhas publicitárias, fortalecendo marcas e firmando um conceito comum; central para alianças, que estabelece parcerias com fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços, consultorias, etc. Além dessas, são possíveis várias outras ferramentas coletivas vantajosas às empresas em Rede, operacionalizadas com base no planejamento estratégico desenvolvido pelo grupo. 

Ao final do período de acompanhamento integral, os consultores auxiliam na elaboração do plano de longo prazo e atuam como facilitadores da Rede, recebendo demandas esporádicas e buscando novas oportunidades de parcerias e alianças.

Vantagens Competitivas das Redes

As empresas que operam no mercado em condições individuais estão em desvantagens com as empresas que atuam em Redes de Cooperação Empresarial, pois estas possuem poderes estruturais e organizacionais superiores, e consequentemente maior poder de mercado.

Expressivo número de empresários tenta vencer heroicamente a competição pelo mercado. Mas, o que se tem visto são as melhores empresas regionais serem vendidas para grupos maiores. E assim, o povo passa a ficar sem recursos, lucros e dividendos auferidos no comércio local e regional, que são levados para outras economias, longe de beneficiar, assim, o povo trabalhador. Nesse sentido, urge estabelecer novos meios produtivos e organizacionais para o sucesso de empresários, os empresários necessitam se organizar em RCE, para, além de executar mais fácil um trabalho de benchmarketing, poder ter mais força de negociação e probabilidade de vitória atingindo objetivo social e lucratividade, e, como consequência, a sua perpetuação.

A junção do campo empírico e do campo acadêmico representa uma oportunidade de pesquisa que poderá contribuir para o conhecimento corporativo das empresas que contarão com um referencial teórico básico para se estabelecerem como uma RCE orientadas para a Produção Mais Limpa (CHUANG; YANG, 2014).

Estudos demonstram cabalmente que existe uma forte correlação entre a maturidade dos mecanismos de gestão adotados e a eficácia do desempenho econômico, financeiro e social das redes (PASSADOR et al., 2006).

Portanto, com o agrupamento de pequenos empresários organizados em RCE nos mais diversos municípios, poder-se-á vislumbrar uma nova dimensão de qualidade de vida produtiva e social para cada cidadão inserido no processo, e elevar a sua capacidade de participação na melhoria da qualidade de vida da comunidade e das famílias locais. Com as RCEs organizadas em cada município poderá surgir uma nova cultura de diligência empresarial, num grau de qualidade de vida mais alvissareira à cada cidadão-empresário participante, o que certamente contribuirá para que fiquem mais interessados institucionalmente na organização social, e para que participem mais efetivamente do progresso econômico de seu município.

Em consequência, empresarialmente a organização de pequenos e médios empresários em RCEs vai inserir os cidadãos participantes em um sistema produtivo lógico-tecnológico, possibilitar a absorção de cultura empresarial objetiva, proporcionar condição de vida participativa na sociedade, além de possibilitar a perpetuação de suas atividades profissionais como fornecedores ao mercado consumidor.

Com o espírito alvissareiro na busca do crescimento interno vários processos de trabalho podem ser organizados e pragmatizados com a reelaboração em Rede e, mesmo, devido às proximidades das empresas, um aumento significativo da competitividade Para isso, novos paradigmas devem ser aperfeiçoados: variedades de produtos, pronta entrega, agilidade, domínio técnico, qualidade superior, experiências processuais, flexibilidades gerenciais, e outros fatores passam a ser almejados de forma natural, devido às novas culturas de trabalho e de negócios que possam a ser incorporadas às empresas em Rede. Podendo contar com a disponibilidade e presteza de profissionais de coaching que por meio da utilização de técnicas eficazes conseguem melhorar a performance profissional e pessoal dos membros da rede nos diversos planos de ação. E, concomitantemente, passa-se a ter possibilidade de ampliação da rede de distribuidores, pois com maior agilidade e presteza, passa-se a ter uma ampla carteira de clientes. E cada vez mais uma cadeia de suprimentos, Suplly Chain, maior e mais estruturada. E o número de Stakeholders incrementado proporcionalmente ao grau de eficiência e eficácia de cada empresa na Rede.

A função social de toda empresa é o “lucro”. E isso é primordial e imprescindível para a sua sobrevivência. Todo gestor da Rede, e de cada empresa associada, busca de maneira incessante e indubitavelmente o aumento da lucratividade e dos seus benefícios. E como parte dessa luta, tem-se um requisito fundamental: a “Redução de Custos”.

As empresas organizadas em Rede possuem uma série de vantagens para conseguirem de maneira menos dispendiosa colocar os seus produtos e/ou serviços à venda no mercado. Pois, no caso de importação conjunta de matéria-prima, desde os primeiros contatos, as compras, os transportes, e, até mesmo, soluções aduaneiras, ficam facilitadas pela ação associada das empresas, podendo contar com melhores assessorias e colaboradores mais eficientes.

Os gastos com publicidade compartilhada ficam com um custo reduzido, mesmo em grandes campanhas promocionais, conseguindo assim uma maior divulgação de seus produtos e o fortalecimento das marcas próprias, identificadoras da qualidade.

Com as facilidades de Contratação conjunta de projetos se torna viável as inovações e implementações de produtos e processos produtivos novos, agilizando assim a efetivação almejada, mesmo o Desenvolvimento de softwares, estabelecendo sistemas adequados aos processos gerenciais e produtivos.

Outro fator importante: podem até dispor da assessoria externa ou interna de gestores mais qualificados, integrantes e associados do PMI, ou até credenciados. Eles são capazes de implantar PMBOK que se converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos, de uma maneira consciente e proativa.

A Rapidez na Prototipagem é de suma importância na agregação de valores competitivos, visando o expertise de novos negócios e de novos produtos. Com as empresas associadas em Rede o Desenvolvimento conjunto de moldes e ferramentas se torna mais fácil pela diminuição de custos individualizados, e pela presteza requerida por todos, ao mesmo tempo.

As vantagens competitivas são similares aos atributos competitivos enumerados por Verschoore e Balestrin (2008). Os autores destacam que as redes possuem como principais fatores competitivos:

• Ganhos de escala e de poder de mercado;
• Provisão de soluções;
• Aprendizagem e inovação;
• Redução de custos e riscos; e
• Relações sociais.

Contudo, os autores negligenciam o importante fator da Produção Mais Limpa, que tem também sua contribuição no Marketing da contabilidade de responsabilidade ambiental das empresas.

Nas redes de cooperação, empresas de menor porte podem alcançar o poder de mercado das grandes corporações, sem arcar com os custos da burocracia e da falta de flexibilidade que as caracterizam. A cooperação entre pequenas empresas e Rede eleva sua capacidade de concorrência perante os maiores players do segmento de mercado em que concorrem.

O fortalecimento da competitividade das empresas associadas a uma rede é visto como o principal fator estratégico entre os seus resultados. Foram elencados seis diferentes ganhos competitivos por (BALESTRIN, 2008; VERSCHOORE, 2006; VERSCHOORE e BALESTRIN, 2008):

1. Maior Escala e Poder de Mercado;
2. Geração de Soluções Coletivas;
3. Redução de Custos e Riscos: Acúmulo de Capital Social;
4. Conhecimento e Aprendizagem Coletiva; e
5. Inovação por meio de Redes de Cooperação.

A ideia central do Programa Redes de Cooperação é reunir empresas com interesses comuns em Redes de Cooperação, constituindo uma entidade juridicamente estabelecida, sem quotas de capital, que mantém a independência legal e a individualidade de cada empreendimento participante. A estratégia de crescimento e competitividade de uma empresa requer um olhar para a questão da cooperação e de ter em conta uma nova qualidade das relações que ligam entidades empresariais, sejam as redes de negócios, sejam tão somente redes de relacionamento (RATAJCZAK-MROZEK, 2013).

A formação de uma Rede permite a realização de ações conjuntas, facilitando a solução de problemas comuns e viabilizando novas oportunidades que isoladamente não seriam possíveis.

As empresas integradas conseguem reduzir e dividir custos e riscos, conquistar novos mercados, qualificar produtos e serviços e acessar novas tecnologias, comprovando a ideia de que o todo é maior que a soma das partes. Essas ações têm se destacado pela sua potencialidade no fortalecimento das micro e pequenas empresas, por garantir melhores condições de concorrência frente às atuais exigências competitivas dos mercados.

Em especial, as micro e pequenas empresas podem obter benefícios de suas relações com organizações estrangeiras, devido à sua flexibilidade. Contudo, as políticas de apoio à exportação e internacionalização não pode ser iniciativas isoladas que terminam com contatos estrangeiros. Os políticos devem concentrar-se no apoio ao intercâmbio de conhecimentos e experiência em termos de manutenção de contactos com entidades estrangeiras, bem como a criação de um quadro favorável de condições para as empresas (RATAJCZAK-MROZEK & HERBEĆ, 2015).

 Indicadores de eficácia

Relacionamos a seguir indicadores médios de eficácia típicos das PMEs organizadas em Redes:

• Aumento médio no faturamento das empresas: 26,51% 
• Aumento médio no número de funcionários: 36,73% 
• Aumento médio nos investimentos: 30,95% 
• Aumento médio no recolhimento dos impostos: 26,59% 
• Redução média dos custos: 13,38% 

(Fonte: Pesquisa realizada pelo CPP-Feevale – RS – Centro de Pesquisas e Planejamento, 2006)

Benefícios alcançados pelas empresas em rede

As Redes constituídas proporcionam reais benefícios às empresas integradas. Entre eles podem ser destacados os abaixo enumerados advindos do Departamento de Apoio à Microempresa e Empresas de Pequeno Porte do Governo do Estado do Rio Grande do Sul: 

• Ganhos de credibilidade no mercado, garantindo maior legitimidade nas ações empresariais e redimensionando a importância da empresa em seu ambiente comercial; 
• Novas possibilidades de relacionamentos empresariais, com Universidades, agências estatais e instituições tecnológicas: 
• Valorização de marcas, lançamento de produtos diferenciados e marketing compartilhado; 
• Redução de custos de produção e riscos de investimento, com compras conjuntas de mercadorias, materiais de expediente, máquinas e equipamentos e acesso a grandes marcas; 
• Normatização de procedimentos e certificações; 
• Aumento da produtividade e redução da ociosidade; 
• Contratação de novos empregados e manutenção de postos de trabalho; 
• Capacitação gerencial e qualificação profissional; 
• Assessoramento e consultorias em diversas áreas, proporcionando o conhecimento de novos conceitos, métodos e estilos de gestão; 
• Abertura e consolidação de mercados com estruturas de comercialização nacionais e internacionais; 
• Organização dos negócios a partir de planejamento estratégico e da gestão conjunta; 
• Ampliação da escala produtiva e atendimento de grandes pedidos através da produção conjunta; 
• Troca de informações e experiências; 
• Aumento da motivação e confiança no negócio; 
• Facilidade de acesso ao crédito, através de ações de investimentos conjuntos e do reconhecimento da estrutura de Rede pelo agente financeiro.

Da Sustentabilidade

Severo et al. (2013) observaram que nas empresas, a Produção Mais Limpa (P+L) reflete no aspecto de sustentabilidade ambiental, bem como no desempenho da organização:

“evidenciando que as metodologias de P+L contribuem para o aumento da capacidade e flexibilidade de produção, melhorando aspectos ligados à saúde e segurança do trabalhador. Ficando evidente a contribuição para a performance e competitividade das organizações”

Severo et al. (2013)

Portanto, ficando estabelecido um ambiente ecologicamente correto, tanto quanto às relações humanas-empresarias, como quanto à busca pela P+L, propõe-se o confronto de liberdade de expressão e de tomadas de decisões no âmbito dos fins a que se destina a Rede de Cooperação Empresarial – RCE. E como “a união faz a força” os empresários em grupo se sentem mais fortes para serem mais audazes e como enunciado em Provérbios 24.6:

“e com muitos conselheiros se obtém a vitória”.

Provérbios 24.6

Os cidadãos consumidores do século XXI exigem competências muito além daquelas que uma empresa consegue desenvolver isoladamente. A predisposição para a cooperação em rede tornou-se essencial e a sua estruturação transformou-se em um marcante diferencial, tanto quanto as exigências de P+L, com menos desperdícios em resíduos sólidos, líquidos e gasosos, principalmente Dióxido de Carbono. Com integração as questões sociais, Energéticas, Econômicas e Ambientais visando a “Sustentabilidade” para as Gerações Futuras.

Do ponto de vista humano o ser humano é a parte mais importante do meio ambiente. O importante é que o empreendimento humano busque ser considerado sustentável:

• Ecologicamente correto;
• Economicamente viável;
• Socialmente justo;
• Culturalmente diverso; e
• Suprindo as necessidades futuras de suprir as suas.

A ideia de sustentabilidade adquire contornos de vantagem competitiva, permitindo a expansão de alguns mercados. Investir de forma ética e sustentável é a base do chamado (SRI, 2014).

Esse estudo foi motivado pela necessidade de sustentação de pequenas propriedades, e de pequenos empresários, visando ressaltar que o desenvolvimento de redes interorganizacionais é um fator importante que pode reduzir a fragilidade destas empresas e, ao mesmo tempo edificar bases sólidas para promover a sua sobrevivência produtiva compromissada pela Produção Mais Limpa.

Considerações Finais

As RCEs regionais deveriam formar um importante grupo-alvo de políticas industriais e de inovação. Dessa forma poderiam se constituir numa eficiente maneira de se criar trabalho e riqueza em regiões. Mais do que isso, serviriam para alavancar o desenvolvimento sustentável. Em outras palavras: contribuiriam não apenas para o desenvolvimento econômico, mas também social e ambiental. As políticas direcionadas a uma RCE específica serão mais efetivas se desenvolvidas em nível local ou regional. Entende-se que as RCE são muito diferentes e necessitam de ações individuais. As políticas devem ser formuladas mostrando os benefícios que as empresas ou os empresários terão ao engajarem-se em projetos de cooperação, tentando diminuir ao máximo as principais barreiras existentes a essa prática almejada.

Em suas realizações como supridoras das necessidades de consumo frente às potencialidades de demanda do varejo, as RCEs (formadas por empresas comprometidas com uma visão de gerar bem-estar às pessoas) imbuídas da missão de disponibilizar ao mercado bens e serviços com presteza e qualidade, além de contribuírem contra as incertezas econômicas, propiciam condições ideais para alavancar melhores índices de crescimento econômico, gerando, em consequência, mais conforto social.

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Leonardo Guedes* & José Luiz Prudente** 

*Professor do Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento e Planejamento Territorial da Pontifícia Universidade Católica de Goiás – PUC-Goiás. Professor Titular da Escola de Engenharia Elétrica, Mecânica e de Computação da Universidade Federal de Goiás. https://orcid.org/0000-0002-7854-1558

**Mestre em Desenvolvimento e Planejamento Territorial pela Pontifícia Universidade Católica de Goiás – PUC-Goiás. Professor da Escola de Engenharia da PUC Goiás.