{"id":124,"date":"2019-10-06T17:13:02","date_gmt":"2019-10-06T20:13:02","guid":{"rendered":"https:\/\/leonardoguedes.com.br\/lg\/?p=124"},"modified":"2023-09-08T14:37:39","modified_gmt":"2023-09-08T17:37:39","slug":"rede-de-cooperacao-empresarial-de-pequenas-e-medias-empresas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/leonardoguedes.com.br\/lg\/2019\/10\/06\/rede-de-cooperacao-empresarial-de-pequenas-e-medias-empresas\/","title":{"rendered":"Rede de Coopera\u00e7\u00e3o Empresarial para Pequenas e M\u00e9dias Empresas"},"content":{"rendered":"\n<p><strong><em>Authors: <a href=\"https:\/\/www.researchgate.net\/profile\/Leonardo_Guedes5\">Leonardo Guerra de Rezende Guedes<\/a> &amp; <a href=\"https:\/\/www.researchgate.net\/profile\/Jose_Luiz_Doliveira\">Jos\u00e9 Luiz Prudente D&#8217;Oliveira<\/a><\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Abstract.<\/strong> It is understood that cooperation networks are ecosystems. For having these characteristics, they bring together several companies, whose relationships aim at achieving collective gains. From the point of view of micro and small companies, its importance perceived by the other members of the network, its flexibility due to its ability to make quick decisions, as well as the close trust relationships between its managers are the biggest success factors for the establishment of a network cooperation. In this article we discuss the importance of business cooperation networks of a regional character and formed by micro and small companies, which constitute an efficient way to create work and wealth, in addition to sustainable development and the search for cleaner production.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Introdu\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>A coopera\u00e7\u00e3o consiste num acordo que institui alian\u00e7as estrat\u00e9gicas, as quais permitem aos diferentes atores, n\u00e3o s\u00f3 reduzir a incerteza e turbul\u00eancia dos mercados, mas tamb\u00e9m conjugar vantagens, numa \u00f3ptica em que o benef\u00edcio global \u00e9 superior ao ato da a\u00e7\u00e3o individual. Pode ter car\u00e1ter temporal, indefinido ou limitado quando atingidos os objetivos (IAPMEI \u2013 INTELI, 2008).<\/p>\n\n\n\n<p>O segmento das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) \u00e9 reconhecido juridicamente como parte integrante da estrutura empresarial de todos os pa\u00edses do nosso planeta.<\/p>\n\n\n\n<p>Se, por um lado, as MPEs se apresentam fr\u00e1geis em diversos aspectos estruturais, tais como:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Desvantagens da pequena escala;<\/li>\n\n\n\n<li>Problemas de gest\u00e3o e planejamento;<\/li>\n\n\n\n<li>Escassez de recursos financeiros;<\/li>\n\n\n\n<li>Barreiras de acesso \u00e0s tecnologias, Dificuldades de comunica\u00e7\u00e3o e marketing; e<\/li>\n\n\n\n<li>Concorr\u00eancia de grandes corpora\u00e7\u00f5es, dentre outas.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Por outro lado, as MPEs possuem uma s\u00e9rie de caracter\u00edsticas que evidenciam uma realidade com muita pujan\u00e7a como:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Concretizar o potencial empreendedor;<\/li>\n\n\n\n<li>Maior gerador de postos de trabalho;<\/li>\n\n\n\n<li>Organiza\u00e7\u00e3o flex\u00edvel, customizada, din\u00e2mica; e<\/li>\n\n\n\n<li>Atinge mercados com baixa demanda e de remota localiza\u00e7\u00e3o, dentre outas.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>A solu\u00e7\u00e3o alvissareira para as MPEs est\u00e1 concentrada num ponto de fundamental import\u00e2ncia: a uni\u00e3o em entidade \u00fanica no ambiente de seus neg\u00f3cios. Elas atuam em conjunto para superar as fragilidades inerentes \u00e0s suas condi\u00e7\u00f5es de exist\u00eancia. E, ao mesmo tempo, conseguem manter a individualidade e a autonomia decis\u00f3ria, em organiza\u00e7\u00f5es associativas e democr\u00e1ticas. Nesse caso, a pessoa humana predomina sobre o capital financeiro da pessoa jur\u00eddica.<\/p>\n\n\n\n<p>Assim sendo, Pequenas e M\u00e9dias Empresas \u2013 PME, s\u00e3o as primeiras empresas que atendem, em menor tempo, as necessidades de demanda do varejo frente \u00e0s novas potencialidades de consumo. E, at\u00e9 mesmo, em oscila\u00e7\u00f5es demogr\u00e1ficas, regionais ou locais, estabelecendo&nbsp;din\u00e2micas de geomarketing e tecnicolog\u00edsticas, em per\u00edodos de tempo l\u00f3gicos e reais, compat\u00edveis com as novas demandas. Ou seja, com presteza, satisfazendo os consumidores, segundo as suas necessidades de consumo.<\/p>\n\n\n\n<p>Nesse ambiente de inova\u00e7\u00e3o, via intera\u00e7\u00e3o entre variados elementos, chega-se a ess\u00eancia de uma palavra-chave: \u201ccoopera\u00e7\u00e3o\u201d. A Comiss\u00e3o Europeia (EUROPEAN COMMISSION, 2004) define o termo \u201ccoopera\u00e7\u00e3o\u201d como sendo a rela\u00e7\u00e3o entre parceiros independentes. Assim \u00e9 que somam seus esfor\u00e7os e recursos num processo conjunto para cria\u00e7\u00e3o de valor. Depreende-se, pois, que \u201ccoopera\u00e7\u00e3o\u201d \u00e9 a integra\u00e7\u00e3o entre os parceiros cuja estrutura promove a parceria. A somat\u00f3ria de esfor\u00e7os entre os cooperados e os v\u00e1rios parceiros pode resultar na constru\u00e7\u00e3o de uma rede. Por consequ\u00eancia, o trabalho em rede tem potencial de adquirir uma potencial sinergia. Mas \u00e9 necess\u00e1rio avan\u00e7ar mais, ou seja, atuar para que haja cria\u00e7\u00e3o de valor na rede. Isso significa que a divis\u00e3o de conhecimento e a troca de ideias s\u00e3o de fundamental import\u00e2ncia. Mas para tanto \u00e9 fundamental que se estimule a constru\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a entre os parceiros.<\/p>\n\n\n\n<p>Portanto, pretende-se mostrar que a ideia de coopera\u00e7\u00e3o em rede est\u00e1 em processo de consolida\u00e7\u00e3o na sociedade contempor\u00e2nea. Amplamente utilizada como explica\u00e7\u00e3o para fen\u00f4menos organizacionais que abranjam agentes econ\u00f4micos interdependentes, as redes de coopera\u00e7\u00e3o despontam como quebra paradigm\u00e1tica na condu\u00e7\u00e3o dos neg\u00f3cios. A expans\u00e3o global dos mercados, a extrema rapidez dos avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos, a maior facilidade das trocas de informa\u00e7\u00f5es e o fim das vantagens competitivas est\u00e1veis, entre outros fatores, determinaram a supera\u00e7\u00e3o do modo de competi\u00e7\u00e3o tradicional, estabelecido na burocracia hier\u00e1rquica inerentes a grandes estruturas empresariais.<\/p>\n\n\n\n<p>Com as novas tecnologias para Gest\u00e3o de Neg\u00f3cios e as organiza\u00e7\u00f5es surgidas com as recentes transforma\u00e7\u00f5es socioecon\u00f4micas possibilitaram o nascimento e o crescimento de empreendimentos de menor porte (CASTELLS, 2000). Este estudo leva a percep\u00e7\u00e3o de que as atuais conting\u00eancias socioecon\u00f4micas podem ser enfrentadas por meio da realiza\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es conjuntas coordenadas atrav\u00e9s de redes empresariais.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Conceito de Rede de Coopera\u00e7\u00e3o Empresarial<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>As redes de coopera\u00e7\u00e3o (redes horizontais) s\u00e3o organiza\u00e7\u00f5es compostas por um grupo de empresas. Basicamente, defendem e se re\u00fanem em torno de objetivos comuns, formalmente relacionadas, com prazo ilimitado de exist\u00eancia, de escopo m\u00faltiplo de atua\u00e7\u00e3o. Um detalhe fundamental: cada membro mant\u00e9m sua individualidade legal. Al\u00e9m disso, participa diretamente das decis\u00f5es e divide de forma igualit\u00e1ria, na medida do poss\u00edvel, os benef\u00edcios e ganhos alcan\u00e7ados pelos esfor\u00e7os coletivos (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008).<\/p>\n\n\n\n<p>As redes de coopera\u00e7\u00e3o possuem uma forma pr\u00f3pria de se organizar. Em fun\u00e7\u00e3o de sua natureza diferenciada (por exemplo: a necessidade de gerar solu\u00e7\u00f5es coletivas e consensuais), necessitam edificar modelos de gest\u00e3o\/governan\u00e7a adaptados \u00e0 sua realidade, bem como \u00e0 sua especificidade (BALESTRIN et al., 2010).<\/p>\n\n\n\n<p>O que fazem as redes de coopera\u00e7\u00e3o horizontal? Elas visam, sobretudo, unir aspectos ligados \u00e0 flexibilidade e agilidade. Tais aspectos s\u00e3o t\u00edpicos das pequenas empresas que as constituem. Mas contribuem, tamb\u00e9m, para aumento de escala no mercado. Esta ideia est\u00e1 embasada em ganhos coletivos provenientes da no\u00e7\u00e3o de coopera\u00e7\u00e3o em rede. Sabe-se que as exig\u00eancias s\u00e3o cada vez mais complexas associadas ao atendimento das diferentes e diversas dimens\u00f5es competitivas, sintetizadas em temas como custo, atendimento, flexibilidade, tempo de atravessamento e inova\u00e7\u00e3o. Tudo isso, aponta para essa forma organizacional que pode se constituir em uma alternativa eficaz para a evolu\u00e7\u00e3o de empresas. Claro que se tais aspectos estiverem associados com a aprendizagem sist\u00eamica e sistem\u00e1tica, enfim, com a inova\u00e7\u00e3o que podem ser geradas no ambiente espec\u00edfico das redes de coopera\u00e7\u00e3o s\u00e3o quest\u00f5es altamente significativas.<\/p>\n\n\n\n<p>No s\u00e9culo XXI, caminha-se celeremente na dire\u00e7\u00e3o das empresas utilizarem a coopera\u00e7\u00e3o\/colabora\u00e7\u00e3o com o objetivo de obter solu\u00e7\u00f5es coletivas. O objetivo preconizado \u00e9 o de melhorar suas estrat\u00e9gias competitivas no mercado. (BALESTRIN et al., 2010).<\/p>\n\n\n\n<p>Compreende-se que as redes de coopera\u00e7\u00e3o s\u00e3o ecossistemas. Por terem estas caracter\u00edsticas re\u00fanem diversas empresas, cujos relacionamentos objetivam a consecu\u00e7\u00e3o de ganhos coletivos. Mas isso \u00e9 feito sempre se tomando por base interesses comuns de seus empreendedores (VERSCHOORE, 2006).<\/p>\n\n\n\n<p>Assim, a import\u00e2ncia do relacionamento na gera\u00e7\u00e3o de oportunidades efetivas de desenvolvimento para as redes e empresas a elas associadas \u00e9 marcante. Some-se a isso a din\u00e2mica competitiva da economia global junto \u00e0s tecnologias de informa\u00e7\u00e3o e comunica\u00e7\u00e3o que destacam crescentemente a relev\u00e2ncia dos relacionamentos nos resultados dos neg\u00f3cios. Com a f\u00e1cil comunica\u00e7\u00e3o estabelecida entre organiza\u00e7\u00f5es de qualquer local do globo, as estruturas e regras competitivas se alteram com maior velocidade a partir do momento em que as empresas est\u00e3o munidas de mais e melhores informa\u00e7\u00f5es para aperfei\u00e7oar suas a\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n<p>Isto, na pr\u00e1tica, significa corroborar para que se cristalize a cultura de a\u00e7\u00f5es. Ela ser\u00e1 decisiva para encorajar os relacionamentos dentro e fora da rede. Al\u00e9m do que, potencializa novas informa\u00e7\u00f5es, conhecimentos e perspectivas de solu\u00e7\u00f5es para que novos neg\u00f3cios possam fluir constantemente pela rede e por suas empresas associadas (BALESTRIN et al., 2010).<\/p>\n\n\n\n<p>Scherer e Zawislak (2007) afirmam que, uma vez constitu\u00edda, a rede pode ser encarada como uma nova coordenadora de atividade. Para tanto, ela dever\u00e1 ter a seu dispor um conjunto de novos conhecimentos, recursos, capacidades e compet\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n<p>Balestrin e Verschoore (2008, p. 151), afirmam que: \u201ca forma\u00e7\u00e3o de redes pressup\u00f5e a rela\u00e7\u00f5es de tr\u00eas condi\u00e7\u00f5es essenciais: objetivos comuns, intera\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o\u201d. A intera\u00e7\u00e3o dentro da rede proporciona a identifica\u00e7\u00e3o de objetivos comuns, que por sua vez s\u00e3o transformados em resultados, benef\u00edcios competitivos, por meio da boa gest\u00e3o. Esse processo retroalimenta o ambiente de coopera\u00e7\u00e3o entre os atores envolvidos.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Coopera\u00e7\u00e3o entre Empresas&nbsp;<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>A inova\u00e7\u00e3o est\u00e1 intrinsecamente ligada aos recursos necess\u00e1rios \u00e0 sua consecu\u00e7\u00e3o. Sendo assim, poder\u00e1 ser viabilizada eficientemente com a forma\u00e7\u00e3o de redes de coopera\u00e7\u00e3o. Em outras palavras, ela poder\u00e1 ser um eficiente d\u00ednamo no quesito ganho competitivo, que poder\u00e1 ser apropriado pelas empresas participantes da rede (VERSCHOORE e BALESTRIN, 2008).<\/p>\n\n\n\n<p>Nesse cen\u00e1rio de inova\u00e7\u00e3o decorrente da intera\u00e7\u00e3o entre variados elementos, percebe-se a import\u00e2ncia de uma palavra-chave: &#8220;coopera\u00e7\u00e3o&#8221;. A Comiss\u00e3o Europeia (EUROPEAN COMMISSION, 2004), define-a como a rela\u00e7\u00e3o entre parceiros independentes que combinam seus esfor\u00e7os e recursos num processo conjunto de cria\u00e7\u00e3o de valor.<\/p>\n\n\n\n<p>Por isso, coopera\u00e7\u00e3o empresarial \u00e9 a integra\u00e7\u00e3o entre os parceiros. Eles compartilham uma mesma estrutura que promove a parceria. A coopera\u00e7\u00e3o entre v\u00e1rios parceiros, por este entendimento, pode levar \u00e0 constru\u00e7\u00e3o de uma rede. Por sua vez, o trabalho em rede cont\u00e9m um forte potencial para adquirir sinergia. A troca de ideias e o compartilhamento de conhecimento s\u00e3o de fundamental import\u00e2ncia para que haja cria\u00e7\u00e3o de valor na rede. Portanto, para isso, faz-se necess\u00e1rio a constru\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a entre os parceiros (D&#8217;OLIVEIRA, 2016).<\/p>\n\n\n\n<p>Sabe-se que as PMEs costumam se deparar com dificuldades no mundo da competi\u00e7\u00e3o. Isso decorre de itens como: custos elevados de produ\u00e7\u00e3o, escala reduzida, pouca informa\u00e7\u00e3o gerencial (particularmente em rela\u00e7\u00e3o ao comportamento de mercado), colaboradores capacitados de maneira insuficiente, defici\u00eancia no campo da tecnologia de produtos e processos, assim como em termos das linhas de cr\u00e9ditos dispon\u00edveis e utiliza\u00e7\u00e3o inadequada das pr\u00e1ticas e t\u00e9cnicas de gest\u00e3o dispon\u00edveis (BALESTRIN et al., 2010).<\/p>\n\n\n\n<p>A coopera\u00e7\u00e3o se depara com algumas dificuldades. Este processo \u00e9 prejudicado, entre outras, por barreiras como: desejo de manter independ\u00eancia (39% das firmas); falta de informa\u00e7\u00e3o sobre com quem cooperar (16%); e a falta de interesse em divulgar informa\u00e7\u00f5es importantes para outras MPE\u2019s (15%). Chama aten\u00e7\u00e3o um aspecto: 25% das empresas acreditam que n\u00e3o existem barreiras para coopera\u00e7\u00e3o. Nesse estudo as barreiras foram classificadas em dois grupos: o primeiro \u00e9 o receio de perder independ\u00eancia, incluindo desejo de manter independ\u00eancia, n\u00e3o interesse em abrir informa\u00e7\u00f5es, alto risco envolvido; e um segundo grupo denominado barreiras institucionais, cuja caracter\u00edstica principal \u00e9 a falta de informa\u00e7\u00e3o de parceiros adequados, diferentes idiomas e culturas, restri\u00e7\u00f5es legais ou taxativas (EUROPEAN COMMISSION, 2004).<\/p>\n\n\n\n<p>As micro e pequenas empresas cooperam objetivando em primeiro lugar conquistar novos e maiores mercados. As m\u00e9dias, por sua vez, buscam redu\u00e7\u00e3o de custos. A coopera\u00e7\u00e3o informal, por seu turno, \u00e9 mais praticada entre as micro e pequenas; na sua maioria, as m\u00e9dias empresas apresentam mais coopera\u00e7\u00e3o formal do que informal. Outra revela\u00e7\u00e3o: as micro-empresas apresentam menos parceiros do que as pequenas; e estas menos parceiros do que as m\u00e9dias. Tamb\u00e9m foi avaliada a frequ\u00eancia de contatos com os parceiros. Nesse quesito, micro e pequenas empresas fazem contatos v\u00e1rias vezes por semana, enquanto m\u00e9dias empresas, pelo menos, uma vez por m\u00eas. Um dado comum: tanto micro, pequenas e m\u00e9dias empresas comungam da ideia segundo a qual a principal barreira para o processo de coopera\u00e7\u00e3o \u00e9 o desejo de manter independ\u00eancia (EUROPEAN COMMISSION, 2004).<\/p>\n\n\n\n<p>Assim sendo, para a perman\u00eancia e fortalecimento das micro e pequenas empresas no mercado regional, fica evidente a busca por mais empresas associadas. Afinal, quanto maior a quantidade de empresas envolvidas, maior ser\u00e1 o poder adquirido no mercado nacional e internacional. Por fim, percebe-se que atualmente a RCE \u00e9 uma das grandes alternativas vi\u00e1veis para a sobreviv\u00eancia e crescimento das micro e pequenas empresas em meio a um mercado altamente exigente e competitivo.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Estrutura\u00e7\u00e3o da Rede<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Parafraseando Andriani et al. (2005), RCE e redes de coopera\u00e7\u00e3o regional possuem as seguintes caracter\u00edsticas:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>a)&nbsp;uma massa cr\u00edtica de empresas e institui\u00e7\u00f5es especializadas em um conjunto de atividades econ\u00f4micas interdependentes;<\/li>\n\n\n\n<li>firmas que se especializam em diferentes aspectos da cadeia de valor; por causa de sua complementaridade, as empresas s\u00e3o integradas por uma divis\u00e3o externa de trabalho resultando em redes de relacionamento de entradas e sa\u00eddas (<em>input-output links<\/em>);<\/li>\n\n\n\n<li>as empresas s\u00e3o incorporadas&nbsp;<em>(embedded)&nbsp;<\/em>em uma densa rede de interdepend\u00eancia (social e cultural) n\u00e3o usual que gera oportunidades para aprendizado m\u00fatuo e eleva o n\u00edvel de coopera\u00e7\u00e3o;<\/li>\n\n\n\n<li>um processo equilibrado de tomada de decis\u00e3o, o qual n\u00e3o apresenta caracter\u00edsticas claramente hier\u00e1rquicas (isto significa uma estrutura de governan\u00e7a horizontal); e<\/li>\n\n\n\n<li><em>institutional thickening,&nbsp;<\/em>que \u00e9 a exist\u00eancia de institui\u00e7\u00f5es e organiza\u00e7\u00f5es p\u00fablicas e privadas capazes de dar suporte para o crescimento de RCEs<em>.<\/em><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>Desta forma redes de coopera\u00e7\u00e3o s\u00e3o instrumentos que podem estimular a competitividade de PME\u2019s, em regi\u00f5es e pa\u00edses por meio de inova\u00e7\u00e3o. Esta vis\u00e3o \u00e9 compartilhada por muitos, inclusive, por acad\u00eamicos e autoridades. Trata-se, por\u00e9m, de uma \u00e1rdua tarefa. Isto porque o atual ambiente competitivo a inova\u00e7\u00e3o ocorre por meio de intera\u00e7\u00f5es n\u00e3o sequenciais entre diferentes companhias, universidades e institui\u00e7\u00f5es de pesquisa. Em outras palavras, trata-se de um modelo um pouco diferente do modelo tradicional, no qual centros de pesquisa e desenvolvimento transformam pesquisa b\u00e1sica advinda da Universidade em produtos e processos aplicados (KETELS, 2004).<\/p>\n\n\n\n<p>Com variadas denomina\u00e7\u00f5es, em nas diversas unidades federativas, encontra-se um n\u00famero consider\u00e1vel de arranjos colaborativos. Eles visam obter vantagem competitiva em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s empresas de maior porte. Pesquisas e estudos de caso realizados em empresas participantes de redes de coopera\u00e7\u00e3o na citada unidade federativa (B\u00d6HE &amp; SILVA, 2004; PEDROZO &amp; PEREIRA, 2006; VERSCHOORE, 2004) d\u00e3o conta que as empresas associadas s\u00e3o beneficiadas por um conjunto de fatores, sem os quais n\u00e3o obteriam se estivessem sozinhas.<\/p>\n\n\n\n<p>Com a brutal evolu\u00e7\u00e3o da comunica\u00e7\u00e3o, principalmente depois do surgimento da rede de mundial de computadores \u2013&nbsp;<em>World Wide Web<\/em>, no in\u00edcio dos anos 1990, as mais remotas localidades do planeta se viram bem pr\u00f3ximas, e as informa\u00e7\u00f5es sobre tecnologia passaram a ser difundidas com admir\u00e1vel agilidade. Mas, mesmo com esse marcante progresso, os pequenos empres\u00e1rios ainda enfrentam enorme dificuldade para potencializar suas atividades e neg\u00f3cios, principalmente se agirem de forma individualizada.<\/p>\n\n\n\n<p>Observa-se considera\u00e7\u00f5es inerentes das PMEs:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>PME\u2019s servem como um ve\u00edculo de transfer\u00eancia de conhecimentos e que podem se tornar acess\u00edveis por grandes empresas por meio de transfer\u00eancia ou aquisi\u00e7\u00e3o de tecnologias;<\/li>\n\n\n\n<li>PME\u2019s aumentam a competi\u00e7\u00e3o nos mercados, por meio de novas ideias e capital humano incorporado ao conhecimento dos trabalhadores; e<\/li>\n\n\n\n<li>PME\u2019s aumentam a diversidade nos mercados, que podem se desenvolver e gerar aumento de produtividade nas empresas (SEBRAE, 2006).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Sabe-se que a organiza\u00e7\u00e3o em redes de coopera\u00e7\u00e3o de PMEs ocorre por diversos fatores, e os seus participantes conseguem auferir diversos tipos de ganhos. Inclusive, permite a obten\u00e7\u00e3o de alguns diferenciais competitivos, podendo citar, ganhos de escala e poder de mercado, provis\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es, aprendizagem e inova\u00e7\u00e3o, qualidade e redu\u00e7\u00e3o de custos e riscos. Tais benef\u00edcios s\u00e3o alcan\u00e7ados pela a\u00e7\u00e3o conjunta de uma ampla gama de empresas, cuja condi\u00e7\u00e3o de parcerias permanentes n\u00e3o as impede de manter sua autonomia de gest\u00e3o, como demonstra (BALESTRIN et al. 2008).<\/p>\n\n\n\n<p>Um aglomerado de empresas, sem um certo grau de coordena\u00e7\u00e3o, n\u00e3o se constitui uma RCE regional. Para evoluir para esta condi\u00e7\u00e3o, \u00e9 necess\u00e1ria a exist\u00eancia de projetos de coopera\u00e7\u00e3o. Esse papel pode ser assumido por meio da cria\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o de&nbsp;<em>institutional thickness,&nbsp;<\/em>ou seja, organiza\u00e7\u00f5es formais com alto n\u00edvel de intera\u00e7\u00e3o. O que se espera delas \u00e9 que deem suporte \u00e0s empresas de variadas maneiras; ou institui\u00e7\u00f5es sociais, que promovam uma densa e informal colabora\u00e7\u00e3o entre as pessoas nas empresas e organiza\u00e7\u00f5es. Elas s\u00e3o importantes para o crescimento e sucesso de RCE, pois estimulam a capacidade de inova\u00e7\u00e3o como uma propriedade da regi\u00e3o (EUROPEAN COMMISSION, 2002).<\/p>\n\n\n\n<p>Mais esfor\u00e7os s\u00e3o necess\u00e1rios para, dentre outras raz\u00f5es, se consiga introduzir estruturas para gerenciamento de RCE. Andriani et al. (2005) consideram tamb\u00e9m que, dentre outras quest\u00f5es importantes (que necessitam ser melhor analisadas), \u00e9 preciso entender com mais profundidade quais tipos de infraestruturas s\u00e3o necess\u00e1rias e, talvez ainda mais importante, como induzir pequenas companhias a fazerem bom uso de tais infraestruturas.<\/p>\n\n\n\n<p>Dessa maneira, real\u00e7am-se as import\u00e2ncias n\u00e3o apenas de economias externas, mas tamb\u00e9m de a\u00e7\u00f5es deliberadas para se chegar \u00e0 efici\u00eancia coletiva. Pode-se concluir que tais institui\u00e7\u00f5es formais ou sociais, que apresentem uma estrutura de gest\u00e3o em redes, s\u00e3o fundamentais para direcion\u00e1-lo \u00e0 melhoria cont\u00ednua de desempenho e inova\u00e7\u00e3o, reduzindo, portanto, a probabilidade de entrar em decl\u00ednio, em fun\u00e7\u00e3o de uma estrutura r\u00edgida e inflex\u00edvel \u00e0 mudan\u00e7as e inova\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n<p>Parafraseando Ketels (2004), para que se promovam pol\u00edticas mais efetivas para este segmento, deve-se ter em mente alguns pontos importantes:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Mais informa\u00e7\u00f5es sobre o atual status das RCEs devem ser levantadas;<\/li>\n\n\n\n<li>As especificidades entre diferentes RCEs e diferentes regi\u00f5es devem ser consideradas em pol\u00edticas de desenvolvimento de RCEs<em>;<\/em><\/li>\n\n\n\n<li>RCEs devem ser vistos como parte de uma agenda mais abrangente de competitividade, ou seja, esfor\u00e7os para o desenvolvimento econ\u00f4mico de RCEs e regi\u00f5es precisam ser mais bem integrados; e<\/li>\n\n\n\n<li>RCEs podem ser percebidos como uma oportunidade para se definir as regras dos setores privados e p\u00fablicos na pol\u00edtica econ\u00f4mica. Neste caso, cada um assume a responsabilidade por suas \u00e1reas espec\u00edficas de compet\u00eancia no ambiente de neg\u00f3cios.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>Deve-se ter em mente que as informa\u00e7\u00f5es e a transmiss\u00e3o dos conhecimentos no interior da rede de coopera\u00e7\u00e3o fluem por processos de aprendizado formais ou informais. Considere-se, ainda, que as a\u00e7\u00f5es conjuntas de coopera\u00e7\u00e3o que permitem reduzir riscos, aumentar escala e a compartilhar recursos, como j\u00e1 comentado, tendem a ter um processo de decis\u00e3o mais estruturado e formalizado (T\u00c1LAMO, 2008).<\/p>\n\n\n\n<p>Destarte, a exist\u00eancia de tra\u00e7os de hierarquia sempre ocorrer\u00e1, ou na forma de algum empres\u00e1rio que assuma a Gest\u00e3o das Opera\u00e7\u00f5es, ou na forma de um gestor contratado, que, mesmo subordinado ao grupo, estabelecer\u00e1 prioridades.<\/p>\n\n\n\n<p>A rede n\u00e3o pode ser \u201cconstru\u00edda\u201d, a exemplo da tentativa empreendida com a pesquisa-a\u00e7\u00e3o. Ela n\u00e3o tem embasamento volitivo, mas sim motivacional. \u00c9 um erro estrutur\u00e1-la a partir de um mero impulso. Ao contr\u00e1rio, \u00e9 necess\u00e1rio identificar os interesses fundamentais de seus agentes prim\u00e1rios, bem como o reconhecimento que esses interesses possam ser compartilhados. Dessa forma poder\u00e3o gerar ganhos comuns que ser\u00e3o viabilizados, notadamente, por interm\u00e9dio da cultura da participa\u00e7\u00e3o e de troca (T\u00c1LAMO, 2008).<\/p>\n\n\n\n<p>Os consultores s\u00e3o os respons\u00e1veis diretos pelo processo de forma\u00e7\u00e3o e consolida\u00e7\u00e3o das redes. S\u00e3o eles que iniciam o contato com os empres\u00e1rios para a participa\u00e7\u00e3o nas reuni\u00f5es de sensibiliza\u00e7\u00e3o, apresentam o Programa e motivam para a coopera\u00e7\u00e3o. Atuam como facilitadores de atividades do grupo e identificam as possibilidades de a\u00e7\u00f5es conjuntas para resolu\u00e7\u00e3o de problemas comuns e para a potencializa\u00e7\u00e3o de oportunidades do grupo.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Os consultores t\u00eam a responsabilidade de adequar a melhor formata\u00e7\u00e3o jur\u00eddica e registro da Rede em cart\u00f3rio (estatuto, regimento interno e c\u00f3digo de \u00e9tica), constituir a Diretoria e auxiliar na forma\u00e7\u00e3o de equipes de trabalho.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Depois de formatada a Rede, \u00e9 escolhida sua marca, com apoio de ag\u00eancia especializada em publicidade empresarial, e feita a apresenta\u00e7\u00e3o da Rede, de sua marca e de seu potencial como comprador e parceiro para seus potenciais fornecedores. Estabelecida a Rede, \u00e9 realizado o lan\u00e7amento para o p\u00fablico consumidor em evento organizado pelos empres\u00e1rios e apoiado pelo Programa.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>As Redes passam a atuar com ferramentas coletivas, como central de neg\u00f3cios, que permite conquistar condi\u00e7\u00f5es mais vantajosas de compra; marketing compartilhado, que possibilita desenvolver campanhas publicit\u00e1rias, fortalecendo marcas e firmando um conceito comum; central para alian\u00e7as, que estabelece parcerias com fornecedores, distribuidores, prestadores de servi\u00e7os, consultorias, etc. Al\u00e9m dessas, s\u00e3o poss\u00edveis v\u00e1rias outras ferramentas coletivas vantajosas \u00e0s empresas em Rede, operacionalizadas com base no planejamento estrat\u00e9gico desenvolvido pelo grupo.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Ao final do per\u00edodo de acompanhamento integral, os consultores auxiliam na elabora\u00e7\u00e3o do plano de longo prazo e atuam como facilitadores da Rede, recebendo demandas espor\u00e1dicas e buscando novas oportunidades de parcerias e alian\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Vantagens Competitivas das Redes<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>As empresas que operam no mercado em condi\u00e7\u00f5es individuais est\u00e3o em desvantagens com as empresas que atuam em Redes de Coopera\u00e7\u00e3o Empresarial, pois estas possuem poderes estruturais e organizacionais superiores, e consequentemente maior poder de mercado.<\/p>\n\n\n\n<p>Expressivo n\u00famero de empres\u00e1rios tenta vencer heroicamente a competi\u00e7\u00e3o pelo mercado. Mas, o que se tem visto s\u00e3o as melhores empresas regionais serem vendidas para grupos maiores. E assim, o povo passa a ficar sem recursos, lucros e dividendos auferidos no com\u00e9rcio local e regional, que s\u00e3o levados para outras economias, longe de beneficiar, assim, o povo trabalhador. Nesse sentido, urge estabelecer novos meios produtivos e organizacionais para o sucesso de empres\u00e1rios, os empres\u00e1rios necessitam se organizar em RCE, para, al\u00e9m de executar mais f\u00e1cil um trabalho de&nbsp;<em>benchmarketing,<\/em>&nbsp;poder ter mais for\u00e7a de negocia\u00e7\u00e3o e probabilidade de vit\u00f3ria atingindo objetivo social e lucratividade, e, como consequ\u00eancia, a sua perpetua\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>A jun\u00e7\u00e3o do campo emp\u00edrico e do campo acad\u00eamico representa uma oportunidade de pesquisa que poder\u00e1 contribuir para o conhecimento corporativo das empresas que contar\u00e3o com um referencial te\u00f3rico b\u00e1sico para se estabelecerem como uma RCE orientadas para a Produ\u00e7\u00e3o Mais Limpa (CHUANG; YANG, 2014).<\/p>\n\n\n\n<p>Estudos demonstram cabalmente que existe uma forte correla\u00e7\u00e3o entre a maturidade dos mecanismos de gest\u00e3o adotados e a efic\u00e1cia do desempenho econ\u00f4mico, financeiro e social das redes (PASSADOR et al., 2006).<\/p>\n\n\n\n<p>Portanto, com o agrupamento de pequenos empres\u00e1rios organizados em RCE nos mais diversos munic\u00edpios, poder-se-\u00e1 vislumbrar uma nova dimens\u00e3o de qualidade de vida produtiva e social para cada cidad\u00e3o inserido no processo, e elevar a sua capacidade de participa\u00e7\u00e3o na melhoria da qualidade de vida da comunidade e das fam\u00edlias locais. Com as RCEs organizadas em cada munic\u00edpio poder\u00e1 surgir uma nova cultura de dilig\u00eancia empresarial, num grau de qualidade de vida mais alvissareira \u00e0 cada cidad\u00e3o-empres\u00e1rio participante, o que certamente contribuir\u00e1 para que fiquem mais interessados institucionalmente na organiza\u00e7\u00e3o social, e para que participem mais efetivamente do progresso econ\u00f4mico de seu munic\u00edpio.<\/p>\n\n\n\n<p>Em consequ\u00eancia, empresarialmente a organiza\u00e7\u00e3o de pequenos e m\u00e9dios empres\u00e1rios em RCEs vai inserir os cidad\u00e3os participantes em um sistema produtivo l\u00f3gico-tecnol\u00f3gico, possibilitar a absor\u00e7\u00e3o de cultura empresarial objetiva, proporcionar condi\u00e7\u00e3o de vida participativa na sociedade, al\u00e9m de possibilitar a perpetua\u00e7\u00e3o de suas atividades profissionais como fornecedores ao mercado consumidor.<\/p>\n\n\n\n<p>Com o esp\u00edrito alvissareiro na busca do&nbsp;<strong>crescimento interno<\/strong>&nbsp;v\u00e1rios processos de trabalho podem ser organizados e pragmatizados com a reelabora\u00e7\u00e3o em Rede e, mesmo, devido \u00e0s proximidades das empresas, um aumento significativo da&nbsp;<strong>competitividade<\/strong>&nbsp;Para isso, novos paradigmas devem ser aperfei\u00e7oados:&nbsp;<strong>variedades de produtos, pronta entrega, agilidade, dom\u00ednio t\u00e9cnico, qualidade superior, experi\u00eancias processuais, flexibilidades gerenciais<\/strong>, e outros fatores passam a ser almejados de forma natural, devido \u00e0s novas culturas de trabalho e de neg\u00f3cios que possam a ser incorporadas \u00e0s empresas em Rede. Podendo contar com a disponibilidade e presteza de profissionais de coaching que por meio da utiliza\u00e7\u00e3o de t\u00e9cnicas eficazes conseguem melhorar a performance profissional e pessoal dos membros da rede nos diversos planos de a\u00e7\u00e3o. E, concomitantemente, passa-se a ter possibilidade de amplia\u00e7\u00e3o da rede de distribuidores, pois com maior agilidade e presteza, passa-se a ter uma&nbsp;<strong>ampla carteira de clientes<\/strong>. E cada vez mais uma cadeia de suprimentos,&nbsp;<em>Suplly Chain<\/em>, maior e mais estruturada. E o n\u00famero de Stakeholders incrementado proporcionalmente ao grau de efici\u00eancia e efic\u00e1cia de cada empresa na Rede.<\/p>\n\n\n\n<p>A fun\u00e7\u00e3o social de toda empresa \u00e9 o \u201clucro\u201d. E isso \u00e9 primordial e imprescind\u00edvel para a sua sobreviv\u00eancia. Todo gestor da Rede, e de cada empresa associada, busca de maneira incessante e indubitavelmente o aumento da lucratividade e dos seus benef\u00edcios. E como parte dessa luta, tem-se um requisito fundamental: a \u201cRedu\u00e7\u00e3o de Custos\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p>As empresas organizadas em Rede possuem uma s\u00e9rie de vantagens para conseguirem de maneira menos dispendiosa colocar os seus produtos e\/ou servi\u00e7os \u00e0 venda no mercado. Pois, no caso de&nbsp;<strong>importa\u00e7\u00e3o conjunta<\/strong>&nbsp;de&nbsp;<strong>mat\u00e9ria-prima,<\/strong>&nbsp;desde os primeiros contatos, as compras, os transportes, e, at\u00e9 mesmo, solu\u00e7\u00f5es aduaneiras, ficam facilitadas pela a\u00e7\u00e3o associada das empresas, podendo contar com melhores assessorias e colaboradores mais eficientes.<\/p>\n\n\n\n<p>Os gastos com publicidade compartilhada ficam com um custo reduzido, mesmo em grandes campanhas promocionais, conseguindo assim uma maior divulga\u00e7\u00e3o de seus produtos e o fortalecimento das marcas pr\u00f3prias, identificadoras da qualidade.<\/p>\n\n\n\n<p>Com as facilidades de&nbsp;<strong>Contrata\u00e7\u00e3o conjunta de projetos<\/strong>&nbsp;se torna vi\u00e1vel as inova\u00e7\u00f5es e implementa\u00e7\u00f5es de produtos e processos produtivos novos, agilizando assim a efetiva\u00e7\u00e3o almejada, mesmo o&nbsp;<strong>Desenvolvimento de software<\/strong>s, estabelecendo sistemas adequados aos processos gerenciais e produtivos.<\/p>\n\n\n\n<p>Outro fator importante: podem at\u00e9 dispor da assessoria externa ou interna de gestores mais qualificados, integrantes e associados do PMI, ou at\u00e9 credenciados. Eles s\u00e3o capazes de implantar&nbsp;<em>PMBOK<\/em>&nbsp;que se converteu no pilar b\u00e1sico para a gest\u00e3o e dire\u00e7\u00e3o de projetos, de uma maneira consciente e proativa.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>A Rapidez na Prototipagem<\/strong>&nbsp;\u00e9 de suma import\u00e2ncia na agrega\u00e7\u00e3o de valores competitivos, visando o&nbsp;<em>expertise<\/em>&nbsp;de novos neg\u00f3cios e de novos produtos. Com as empresas associadas em Rede o&nbsp;<strong>Desenvolvimento conjunto de moldes e ferramentas<\/strong>&nbsp;se torna mais f\u00e1cil pela diminui\u00e7\u00e3o de custos individualizados, e pela presteza requerida por todos, ao mesmo tempo.<\/p>\n\n\n\n<p>As vantagens competitivas s\u00e3o similares aos atributos competitivos enumerados por Verschoore e Balestrin (2008). Os autores destacam que as redes possuem como principais fatores competitivos:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Ganhos de escala e de poder de mercado;<\/li>\n\n\n\n<li>Provis\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es;<\/li>\n\n\n\n<li>Aprendizagem e inova\u00e7\u00e3o;<\/li>\n\n\n\n<li>Redu\u00e7\u00e3o de custos e riscos; e<\/li>\n\n\n\n<li>Rela\u00e7\u00f5es sociais.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Contudo, os autores negligenciam o importante fator da Produ\u00e7\u00e3o Mais Limpa, que tem tamb\u00e9m sua contribui\u00e7\u00e3o no&nbsp;<em>Marketing<\/em>&nbsp;da contabilidade de responsabilidade ambiental das empresas.<\/p>\n\n\n\n<p>Nas redes de coopera\u00e7\u00e3o, empresas de menor porte podem alcan\u00e7ar o poder de mercado das grandes corpora\u00e7\u00f5es, sem arcar com os custos da burocracia e da falta de flexibilidade que as caracterizam. A coopera\u00e7\u00e3o entre pequenas empresas e Rede eleva sua capacidade de concorr\u00eancia perante os maiores&nbsp;<em>players<\/em>&nbsp;do segmento de mercado em que concorrem.<\/p>\n\n\n\n<p>O fortalecimento da competitividade das empresas associadas a uma rede \u00e9 visto como o principal fator estrat\u00e9gico entre os seus resultados. Foram elencados seis diferentes ganhos competitivos por (BALESTRIN, 2008; VERSCHOORE, 2006; VERSCHOORE e BALESTRIN, 2008):<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Maior Escala e Poder de Mercado;<\/li>\n\n\n\n<li>Gera\u00e7\u00e3o de Solu\u00e7\u00f5es Coletivas;<\/li>\n\n\n\n<li>Redu\u00e7\u00e3o de Custos e Riscos: Ac\u00famulo de Capital Social;<\/li>\n\n\n\n<li>Conhecimento e Aprendizagem Coletiva; e<\/li>\n\n\n\n<li>Inova\u00e7\u00e3o por meio de Redes de Coopera\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>A ideia central do Programa Redes de Coopera\u00e7\u00e3o \u00e9 reunir empresas com interesses comuns em Redes de Coopera\u00e7\u00e3o, constituindo uma entidade juridicamente estabelecida, sem quotas de capital, que mant\u00e9m a independ\u00eancia legal e a individualidade de cada empreendimento participante.&nbsp;A estrat\u00e9gia de crescimento e competitividade de uma empresa requer um olhar para a quest\u00e3o da coopera\u00e7\u00e3o e de ter em conta uma nova qualidade das rela\u00e7\u00f5es que ligam entidades empresariais, sejam as redes de neg\u00f3cios, sejam t\u00e3o somente redes de relacionamento (RATAJCZAK-MROZEK, 2013).<\/p>\n\n\n\n<p>A forma\u00e7\u00e3o de uma Rede permite a realiza\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es conjuntas, facilitando a solu\u00e7\u00e3o de problemas comuns e viabilizando novas oportunidades que isoladamente n\u00e3o seriam poss\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n<p>As empresas integradas conseguem reduzir e dividir custos e riscos, conquistar novos mercados, qualificar produtos e servi\u00e7os e acessar novas tecnologias, comprovando a ideia de que o todo \u00e9 maior que a soma das partes.&nbsp;Essas a\u00e7\u00f5es t\u00eam se destacado pela sua potencialidade no fortalecimento das micro e pequenas empresas, por garantir melhores condi\u00e7\u00f5es de concorr\u00eancia frente \u00e0s atuais exig\u00eancias competitivas dos mercados.<\/p>\n\n\n\n<p>Em especial, as micro e pequenas empresas podem obter benef\u00edcios de suas rela\u00e7\u00f5es com organiza\u00e7\u00f5es estrangeiras, devido \u00e0 sua flexibilidade. Contudo, as pol\u00edticas de apoio \u00e0 exporta\u00e7\u00e3o e internacionaliza\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode ser iniciativas isoladas que terminam com contatos estrangeiros. Os pol\u00edticos devem concentrar-se no apoio ao interc\u00e2mbio de conhecimentos e experi\u00eancia em termos de manuten\u00e7\u00e3o de contactos com entidades estrangeiras, bem como a cria\u00e7\u00e3o de um quadro favor\u00e1vel de condi\u00e7\u00f5es para as empresas (RATAJCZAK-MROZEK &amp; HERBE\u0106, 2015).<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\"><strong>&nbsp;Indicadores de efic\u00e1cia<\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p>Relacionamos a seguir indicadores m\u00e9dios de efic\u00e1cia t\u00edpicos das PMEs organizadas em Redes:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Aumento m\u00e9dio no faturamento das empresas: 26,51%&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Aumento m\u00e9dio no n\u00famero de funcion\u00e1rios: 36,73%&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Aumento m\u00e9dio nos investimentos: 30,95%&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Aumento m\u00e9dio no recolhimento dos impostos: 26,59%&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Redu\u00e7\u00e3o m\u00e9dia dos custos: 13,38%&nbsp;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>(Fonte: Pesquisa realizada pelo CPP-Feevale &#8211; RS &#8211; Centro de Pesquisas e Planejamento, 2006)<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\"><strong>Benef\u00edcios alcan\u00e7ados pelas empresas em rede<\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p>As Redes constitu\u00eddas proporcionam reais benef\u00edcios \u00e0s empresas integradas. Entre eles podem ser destacados os abaixo enumerados advindos do Departamento de Apoio \u00e0 Microempresa e Empresas de Pequeno Porte do Governo do Estado do Rio Grande do Sul:&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Ganhos de credibilidade no mercado, garantindo maior legitimidade nas a\u00e7\u00f5es empresariais e redimensionando a import\u00e2ncia da empresa em seu ambiente comercial;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Novas possibilidades de relacionamentos empresariais, com Universidades, ag\u00eancias estatais e institui\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas:&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Valoriza\u00e7\u00e3o de marcas, lan\u00e7amento de produtos diferenciados e marketing compartilhado;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Redu\u00e7\u00e3o de custos de produ\u00e7\u00e3o e riscos de investimento, com compras conjuntas de mercadorias, materiais de expediente, m\u00e1quinas e equipamentos e acesso a grandes marcas;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Normatiza\u00e7\u00e3o de procedimentos e certifica\u00e7\u00f5es;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Aumento da produtividade e redu\u00e7\u00e3o da ociosidade;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Contrata\u00e7\u00e3o de novos empregados e manuten\u00e7\u00e3o de postos de trabalho;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Capacita\u00e7\u00e3o gerencial e qualifica\u00e7\u00e3o profissional;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Assessoramento e consultorias em diversas \u00e1reas, proporcionando o conhecimento de novos conceitos, m\u00e9todos e estilos de gest\u00e3o;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Abertura e consolida\u00e7\u00e3o de mercados com estruturas de comercializa\u00e7\u00e3o nacionais e internacionais;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Organiza\u00e7\u00e3o dos neg\u00f3cios a partir de planejamento estrat\u00e9gico e da gest\u00e3o conjunta;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Amplia\u00e7\u00e3o da escala produtiva e atendimento de grandes pedidos atrav\u00e9s da produ\u00e7\u00e3o conjunta;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Troca de informa\u00e7\u00f5es e experi\u00eancias;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Aumento da motiva\u00e7\u00e3o e confian\u00e7a no neg\u00f3cio;&nbsp;<\/li>\n\n\n\n<li>Facilidade de acesso ao cr\u00e9dito, atrav\u00e9s de a\u00e7\u00f5es de investimentos conjuntos e do reconhecimento da estrutura de Rede pelo agente financeiro.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Da Sustentabilidade<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>Severo et al. (2013) observaram que nas empresas, a Produ\u00e7\u00e3o Mais Limpa (P+L) reflete no aspecto de sustentabilidade ambiental, bem como no desempenho da organiza\u00e7\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p>\u201cevidenciando que as metodologias de P+L contribuem para o aumento da capacidade e flexibilidade de produ\u00e7\u00e3o, melhorando aspectos ligados \u00e0 sa\u00fade e seguran\u00e7a do trabalhador. Ficando evidente a contribui\u00e7\u00e3o para a performance e competitividade das organiza\u00e7\u00f5es&#8221;<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p>Severo et al. (2013)<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p>Portanto, ficando estabelecido um ambiente ecologicamente correto, tanto quanto \u00e0s rela\u00e7\u00f5es humanas-empresarias, como quanto \u00e0 busca pela P+L, prop\u00f5e-se o confronto de liberdade de express\u00e3o e de tomadas de decis\u00f5es no \u00e2mbito dos fins a que se destina a Rede de Coopera\u00e7\u00e3o Empresarial \u2013 RCE. E como \u201ca uni\u00e3o faz a for\u00e7a\u201d os empres\u00e1rios em grupo se sentem mais fortes para serem mais audazes e como enunciado em Prov\u00e9rbios 24.6:<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p>\u201ce com muitos conselheiros se obt\u00e9m a vit\u00f3ria\u201d.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p>Prov\u00e9rbios 24.6<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p>Os cidad\u00e3os consumidores do s\u00e9culo XXI exigem compet\u00eancias muito al\u00e9m daquelas que uma empresa consegue desenvolver isoladamente. A predisposi\u00e7\u00e3o para a coopera\u00e7\u00e3o em rede tornou-se essencial e a sua estrutura\u00e7\u00e3o transformou-se em um marcante diferencial, tanto quanto as exig\u00eancias de P+L, com menos desperd\u00edcios em res\u00edduos s\u00f3lidos, l\u00edquidos e gasosos, principalmente Di\u00f3xido de Carbono. Com integra\u00e7\u00e3o as quest\u00f5es sociais, Energ\u00e9ticas, Econ\u00f4micas e Ambientais visando a \u201cSustentabilidade\u201d para as Gera\u00e7\u00f5es Futuras.<\/p>\n\n\n\n<p>Do ponto de vista humano o ser humano \u00e9 a parte mais importante do meio ambiente. O importante \u00e9 que o empreendimento humano busque ser considerado sustent\u00e1vel:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Ecologicamente correto;<\/li>\n\n\n\n<li>Economicamente vi\u00e1vel;<\/li>\n\n\n\n<li>Socialmente justo;<\/li>\n\n\n\n<li>Culturalmente diverso; e<\/li>\n\n\n\n<li>Suprindo as necessidades futuras de suprir as suas.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>A ideia de sustentabilidade adquire contornos de vantagem competitiva, permitindo a expans\u00e3o de alguns mercados. Investir de forma \u00e9tica e sustent\u00e1vel \u00e9 a base do chamado (SRI, 2014).<\/p>\n\n\n\n<p>Esse estudo foi motivado pela necessidade de sustenta\u00e7\u00e3o de pequenas propriedades, e de pequenos empres\u00e1rios, visando ressaltar que o desenvolvimento de redes interorganizacionais \u00e9 um fator importante que pode reduzir a fragilidade destas empresas e, ao mesmo tempo edificar bases s\u00f3lidas para promover a sua sobreviv\u00eancia produtiva compromissada pela Produ\u00e7\u00e3o Mais Limpa.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\"><strong>Considera\u00e7\u00f5es Finais<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<p>As RCEs regionais deveriam formar um importante grupo-alvo de pol\u00edticas industriais e de inova\u00e7\u00e3o. Dessa forma poderiam se constituir numa eficiente maneira de se criar trabalho e riqueza em regi\u00f5es. Mais do que isso, serviriam para alavancar o desenvolvimento sustent\u00e1vel.&nbsp;Em outras palavras: contribuiriam n\u00e3o apenas para o desenvolvimento econ\u00f4mico, mas tamb\u00e9m social e ambiental. As pol\u00edticas direcionadas a uma RCE espec\u00edfica ser\u00e3o mais efetivas se desenvolvidas em n\u00edvel local ou regional. Entende-se que as RCE s\u00e3o muito diferentes e necessitam de a\u00e7\u00f5es individuais. As pol\u00edticas devem ser formuladas mostrando os benef\u00edcios que as empresas ou os empres\u00e1rios ter\u00e3o ao engajarem-se em projetos de coopera\u00e7\u00e3o, tentando diminuir ao m\u00e1ximo as principais barreiras existentes a essa pr\u00e1tica almejada.<\/p>\n\n\n\n<p>Em suas realiza\u00e7\u00f5es como supridoras das necessidades de consumo frente \u00e0s potencialidades de demanda do varejo, as RCEs (formadas por empresas&nbsp;comprometidas com uma vis\u00e3o de gerar bem-estar \u00e0s pessoas) imbu\u00eddas da miss\u00e3o de disponibilizar ao mercado bens e servi\u00e7os com presteza e qualidade, al\u00e9m de contribu\u00edrem contra as incertezas econ\u00f4micas, propiciam condi\u00e7\u00f5es ideais para alavancar melhores \u00edndices de crescimento econ\u00f4mico, gerando, em consequ\u00eancia, mais conforto social.<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\"><strong>Refer\u00eancias<\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p>ANDRIANI, Pierpaulo; JONES, C.; PERKMAN, M.; SENA, V.; DELBRIDGE, R.&nbsp;<strong>The Prospects and Pitfalls of Clustering for Innovation and Economic Development.<\/strong>&nbsp;Advanced Institute of Management Research. London, 2005.<\/p>\n\n\n\n<p>BALESTRIN, Alsones.; VERSCHOORE, Jorge.&nbsp;<strong>Redes de Coopera\u00e7\u00e3o Empresarial: Estrat\u00e9gias de Gest\u00e3o na Nova Economia.&nbsp;<\/strong>Porto Alegre: Bookman, 2008.<\/p>\n\n\n\n<p>BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, J. R.; REYES, E<strong>. O Campo de Estudo sobre Redes de Coopera\u00e7\u00e3o Interorganizacional no Brasil.<\/strong>&nbsp;In: V EnEO \u2013 Encontro de Estudos Organizacionsis, 2008, Belo Horizonte. Anais do EnEO.Belo Horizonte: [s.n.], 2008.<\/p>\n\n\n\n<p>BALESTRIN, Alsones, VERSCHOORE, J. R.; ANTUNES, Junico.; ORSOLIN, Gustavo.; PERUCIA, Alexandre; BORTOLASO, Indrid.&nbsp;<strong>Pr\u00e1ticas de<\/strong>&nbsp;<strong>Gest\u00e3o de Redes de Coopera\u00e7\u00e3o Empresarial.&nbsp;<\/strong>Porto Alegre: Editora Unissinos, 2010. pdf. Acesso em 12 de nov. de 2014.<\/p>\n\n\n\n<p>B\u00d6HE, D. M.; SILVA, K. M.&nbsp;<strong>O dilema de crescimento em redes de coopera\u00e7\u00e3o: o Caso Panimel.&nbsp;<\/strong>In: VERSCHORE, J. R. (org). Redes de coopera\u00e7\u00e3o: uma nova organiza\u00e7\u00e3o de pequenas e m\u00e9dias empresas no Rio Grande do Sul \u2013 Porto Alegre: FEE, 2004..<\/p>\n\n\n\n<p>CASTELLS, Manuel.<strong>&nbsp;The rise of the network society \u2013<\/strong>&nbsp;<strong>A sociedade em rede.&nbsp;<\/strong>Tradu\u00e7\u00e3o Roneide Ven\u00e2ncio Majer. 4. ed. S\u00e3o Paulo: Paz e Terra, 2000.<\/p>\n\n\n\n<p>CHUANG, S., YANG, C.,&nbsp;<strong>Key success factors when implementing a green-manufacturing system<\/strong>, Production Planning &amp; Control: The Management of Operations, volume 25, Issue 11, 2014.<\/p>\n\n\n\n<p>D&#8217;OLIVEIRA, J. L. P, GUEDES, L.G.R., PASQUALETTO, A., SILVA, S., ROCHA, M.L.,&nbsp;<strong>Business Cooperation Networks: Risks and Benefits<\/strong>, International Journal of e-Education, e-Business, e-Management and e-Learning &#8211; IJEEEE, volume 6, ISSN: 2010-3654, 2016<\/p>\n\n\n\n<p>EUROPEAN COMMISSION.&nbsp;<strong>Observatory of European SMEs 2004.&nbsp;<\/strong>SME in focus: Main results from the 2004 Observatory of European SMEs, 2004. Dispon\u00edvel em:&nbsp;<a href=\"http:\/\/ec.europa.eu\/enterprise\/enterprise_policy\/analysis\/doc\/execsum_2004_en.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">http:\/\/ec.europa.eu\/enterprise\/enterprise_policy\/analysis\/doc\/execsum_2004_en.pdf<\/a>. Acesso em: 12 nov.2014.<\/p>\n\n\n\n<p>IAPMEI \u2013 Instituto de Apoio \u00e0s Pequenas e M\u00e9dias Empresas e ao Investimento \/ Ag\u00eancia para Competitividade e Inova\u00e7\u00e3o. Lisboa &#8211; Portugal, 2008.<\/p>\n\n\n\n<p>KETELS, C.&nbsp;<strong>European<\/strong>&nbsp;<strong>Clusters.&nbsp;<\/strong>Harvard Business School,Boston, MA. USA. 2004. Pdf 12 nov 2014.<\/p>\n\n\n\n<p>RATAJCZAK-MROZEK, M.,&nbsp;<strong>Business Networks and Cooperation Within the Supply Chain as a Determinant of Growth and Competitiveness<\/strong>, The European Financial Review, 2013.<\/p>\n\n\n\n<p>RATAJCZAK-MROZEK, M., HERBE\u0106, M.,&nbsp;<strong>To be independent or balance interdependence?: Policy implications for micro and small enterprises<\/strong>, IMP Journal, Vol. 10 Iss: 2, pp.260 \u2013 275, 2015.<\/p>\n\n\n\n<p>SEBRAE, Unidade de Gest\u00e3o Estrat\u00e9gica. Gest\u00e3o Estrat\u00e9gica orientada para resultados: avalia\u00e7\u00e3o e desafios, 2006. Acesso em 15\/01\/2015.<\/p>\n\n\n\n<p>SEVERO, E. A.; GUIMAR\u00c3ES, J. C. F.; DORION, E.; NODARI, C. H.&nbsp;<strong>Produ\u00e7\u00e3o Mais Limpa com \u00eanfase na sustentabilidade ambiental e performance organizacional: um estudo emp\u00edrico no sul do Brasil.<\/strong>&nbsp;Internacional Workshop Advances in Cleaner Production, S\u00e3o Paulo, SP. 2013.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>SRI:<\/strong>&nbsp;<strong>Socialy Responsable Investing<\/strong>, The Forum for Sustainable and Responsible Investment, 2014.<\/p>\n\n\n\n<p>T\u00c1LAMO, J. R.&nbsp;<strong>Forma\u00e7\u00e3o e Gest\u00e3o de Redes de Coopera\u00e7\u00e3o Empresarial.&nbsp;<\/strong>Tese (Doutorado em Engenharia de Produ\u00e7\u00e3o). Escola Polit\u00e9cnica da Universidade de S\u00e3o Paulo. S\u00e3o Paulo, 2008.<\/p>\n\n\n\n<p>VERSCHOORE, Jorge R.&nbsp;<strong>Redes de Coopera\u00e7\u00e3o Interorganizacionais: A Identifica\u00e7\u00e3o de Atributos e Benef\u00edcios para um Modelo de Gest\u00e3o.<\/strong>&nbsp;Tese (Doutorado em Administra\u00e7\u00e3o) \u2013 Programa de P\u00f3s-Gradua\u00e7\u00e3o em Administra\u00e7\u00e3o, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, 2006.<\/p>\n\n\n\n<pre class=\"wp-block-preformatted\"><strong><em>Leonardo Guedes<\/em><\/strong><em>* &amp;<\/em><strong><em> Jos\u00e9 Luiz Prudente<\/em><\/strong><em>** <\/em><\/pre>\n\n\n\n<pre class=\"wp-block-preformatted\"><strong>*<\/strong>Professor do Programa de P\u00f3s-Gradua\u00e7\u00e3o em Desenvolvimento e Planejamento Territorial da Pontif\u00edcia Universidade Cat\u00f3lica de Goi\u00e1s \u2013 PUC-Goi\u00e1s. Professor Titular da Escola de Engenharia El\u00e9trica, Mec\u00e2nica e de Computa\u00e7\u00e3o da Universidade Federal de Goi\u00e1s.&nbsp;<a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/orcid.org\/0000-0002-7854-1558\" target=\"_blank\">https:\/\/orcid.org\/0000-0002-7854-1558<\/a><\/pre>\n\n\n\n<pre class=\"wp-block-preformatted\"><strong>**<\/strong>Mestre em Desenvolvimento e Planejamento Territorial pela Pontif\u00edcia Universidade Cat\u00f3lica de Goi\u00e1s \u2013 PUC-Goi\u00e1s. Professor da Escola de Engenharia da PUC Goi\u00e1s.<\/pre>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Authors: Leonardo Guerra de Rezende Guedes &amp; Jos\u00e9 Luiz Prudente D&#8217;Oliveira Abstract. It is understood that cooperation networks are ecosystems. For having these characteristics, they bring together several companies, whose relationships aim at achieving collective gains. 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