Análise Ambiental SWOT com Priorização: Realização do MotoGP em Goiânia Análise Ambiental SWOT com Priorização

Leonardo Guerra de Rezende Guedes, Prof. Dr.

UFG & Poli, PUC Goiás

Introdução

Estudo de Caso: Realização do MotoGP em Goiânia

A lógica metodológica deste manual parte de um ponto central da literatura clássica: diagnóstico ambiental sem priorização tende a produzir listas extensas, vagas e pouco acionáveis. Hill e Westbrook (1997) mostraram exatamente esse problema ao observar SWOTs marcadas por “long lists”, “failure to prioritize” e ausência de uso efetivo dos resultados no processo estratégico.

Weihrich (1982), ao propor a TOWS Matrix, deslocou o foco da simples enumeração de fatores para a identificação sistemática das relações entre ambiente interno e externo, convertendo análise em formulação estratégica. Kurttila et al. (2000) avançaram um passo adicional ao integrar SWOT com AHP para gerar prioridades analiticamente determinadas, reduzindo arbitrariedade.

No caso deste manual, adota-se uma versão didática e simplificada inspirada no AHP: em vez do AHP canônico de comparações paritárias completas, usa-se uma priorização por relevância calculada como Impacto × Presença, com ambos os componentes medidos por escala Likert. Trata-se, portanto, de um modelo pedagógico híbrido: conceitualmente ancorado em Saaty (1980), operacionalmente simplificado para uso em sala, consultoria e planejamento aplicado.

No estudo de caso, o objeto estratégico é a realização do MotoGP em Goiânia. A escolha é metodologicamente adequada porque envolve infraestrutura urbana, mobilidade, hospitalidade, segurança, governança pública, imagem territorial e cadeia econômica de serviços, ou seja, um típico problema de planejamento estratégico multissetorial.

Fundamento Conceitual da Abordagem

A base teórica remonta a Ansoff (1965), para quem estratégia depende de leitura estruturada do ambiente e de escolhas coerentes com oportunidades, restrições e capacidades organizacionais; e a Porter (1980), que reforça a análise sistemática do ambiente externo como condição para construção de posicionamento estratégico robusto.

Em Weihrich (1982), a contribuição distintiva foi transformar a SWOT em TOWS, ou seja, em uma matriz de combinação estratégica entre fatores internos e externos. Em Saaty (1980), a contribuição foi introduzir um método hierárquico para decompor problemas complexos em objetivo, critérios e alternativas, permitindo atribuição de prioridades. Em Likert (1932), a contribuição foi oferecer uma escala ordinal de atitudes e intensidade de julgamento passível de uso padronizado.

O ponto metodológico central deste manual é combinar esses quatro legados: leitura ambiental, estruturação hierárquica, quantificação simplificada e formulação estratégica por cruzamento.

Nota Importante: O procedimento aqui apresentado não corresponde ao AHP clássico em sentido estrito. O AHP de Saaty (1980) trabalha com matrizes de comparação par a par e verificação de consistência; já o presente modelo usa dois critérios diretos — impacto e presença — avaliados em escala Likert e multiplicados para produzir um índice simples de relevância.

Roteiro Geral do Processo

O processo completo possui seis movimentos encadeados:

Diagnóstico inicial e obtenção de dados;
Identificação dos fatores SWOT;
Pontuação dos fatores por impacto e presença;
Cálculo da relevância e filtragem;
Cruzamento TOWS;
Conversão das estratégias em plano de ação.

A razão teórica dessa sequência é simples:

Sem diagnóstico, a SWOT vira opinião;
Sem priorização, vira inventário;
Sem TOWS, vira descrição;
Sem plano de ação, vira exercício retórico.

Hill e Westbrook (1997) criticaram precisamente SWOTs que paravam antes da ação; Weihrich (1982) propôs a passagem ao cruzamento; Kurttila et al. (2000) propuseram a passagem à prioridade. Este manual combina essas três correções.

Etapa 0: Diagnóstico Inicial e Obtenção de Dados Relevantes

A análise ambiental deve começar por um diagnóstico empírico. Em linguagem de planejamento estratégico, trata-se do environmental scanning. Em linguagem metodológica, é a fase de construção do banco de evidências que sustentará a classificação posterior.

O erro mais comum em trabalhos acadêmicos e profissionais é iniciar preenchendo a SWOT “de memória“. Isso produz vieses de disponibilidade, excesso de generalidade e baixa verificabilidade. Ansoff (1965) e Porter (1980), ainda que por tradições distintas, convergem na ideia de que a estratégia exige observação sistemática do ambiente.

Dimensões Analíticas para MotoGP Goiânia

No caso MotoGP Goiânia, o diagnóstico deve ser organizado em ao menos sete dimensões:

Infraestrutura viária
Mobilidade urbana
Rede hoteleira
Capacidade aeroportuária e conectividade
Segurança pública e privada
Saúde e resposta emergencial
Governança interinstitucional e imagem territorial/turística

A coleta de dados deve priorizar fontes primárias e oficiais:

Governo do estado,
Prefeitura,
Secretarias de mobilidade,
Saúde,
Segurança e turismo,
Concessionárias aeroportuárias,
Observatórios de turismo,
Associações de hotelaria,
Mapas logísticos,
Planos de contingência e
Relatórios de eventos comparáveis.

Etapa 1: Identificação dos Fatores SWOT

Somente após o diagnóstico deve-se redigir os fatores internos e externos. Forças e fraquezas são internas ao território, à organização responsável ou ao arranjo institucional; oportunidades e ameaças são externas, ainda que impactem diretamente o caso.

Exemplos para o Caso MotoGP

Forças

Centralidade geográfica
Tradição em eventos
Existência do autódromo
Rede de serviços urbanos

Fraquezas

Baixa internacionalização
Gargalos de transporte
Limitação de hospedagem
Pouca experiência recente

Oportunidades

Reposicionamento internacional
Indução de investimento
Aceleração de obras
Dinamização de cadeias locais

Ameaças

Sobrecarga logística
Pressões inflacionárias
Falhas operacionais
Riscos reputacionais

O critério técnico para escrever um bom fator SWOT é evitar formulações genéricas e tautológicas. “Cidade boa”, “evento importante”, “turismo forte” e expressões do tipo não servem. Um bom fator precisa ser específico, verificável e formulado de modo que permita avaliação posterior.

Etapa 2: Pontuação por Likert – Impacto e Presença

A escala Likert, introduzida por Rensis Likert em 1932 em “A Technique for the Measurement of Attitudes”, oferece uma base clássica para transformar julgamentos qualitativos em escores ordenados. Para fins deste manual, a escala deve ser usada não para “atitudes” no sentido original da psicologia social, mas como instrumento de padronização do julgamento estratégico.

Definições

Impacto é a magnitude do efeito do fator sobre o objetivo do planejamento. Presença é o grau em que o fator já está materializado, disponível ou provável no contexto analisado.

Escala	Impacto	Presença
1	Irrelevante	Ausente ou muito improvável
2	Baixo	Fraco
3	Moderado	Perceptível
4	Alto	Forte
5	Crítico	Muito forte ou muito provável

O uso de rubricas verbais é importante para reduzir dispersão entre avaliadores, mantendo consistência de julgamento, algo coerente com a preocupação de Saaty (1980) com estruturação racional da decisão.

Etapa 3: Relevância = Impacto × Presença

A métrica de relevância deste manual é dada pela expressão:

Relevância = Impacto × Presença

Ela não substitui o AHP formal, mas cumpre função análoga de priorização, sobretudo em aplicações educacionais e oficinas estratégicas. Kurttila et al. (2000) mostraram que a grande vantagem de aproximar SWOT de um método de decisão é tornar os fatores comparáveis e priorizáveis.

Classificação de Relevância

Uma regra didática útil consiste em classificar os resultados em quatro faixas:

1 a 5: Residual
6 a 10: Secundário
11 a 15: Relevante
16 a 25: Crítico

Essa classificação não é canônica na literatura clássica; é uma convenção pedagógica para facilitar triagem. O importante é fixar previamente a régua e mantê-la estável para todos os fatores.

Etapa 4: Filtragem e Consolidação dos Fatores Críticos

Após o cálculo da relevância, elabore a versão final da SWOT apenas com os fatores classificados como relevantes e críticos. Em termos instrucionais, uma boa prática é manter de 4 a 8 fatores por quadrante. Se houver mais que isso, a tendência é regressar ao problema de prolixidade que a própria literatura critica.

A matriz final deve conter somente o núcleo duro do caso. Esta poda é epistemologicamente necessária. Hill e Westbrook (1997) mostraram que listas extensas e não priorizadas enfraquecem a utilidade estratégica do método; portanto, eliminar fatores fracos não é perda de informação, mas ganho de foco analítico.

Etapa 5: Cruzamento TOWS e Formulação de Estratégias

Aqui ocorre a passagem da análise para a formulação. Weihrich (1982) define quatro famílias de estratégias: SO, WO, ST e WT. O fundamento é simples e clássico: usar forças para aproveitar oportunidades; usar oportunidades para corrigir fraquezas; usar forças para neutralizar ameaças; reduzir fraquezas para evitar ou amortecer ameaças.

Tipos de Estratégias TOWS

SO – Strengths-Opportunities (Ofensiva)

Utilizar forças existentes para capturar janelas externas favoráveis. Exemplo: usar a existência do autódromo e a capacidade de coordenação institucional para posicionar a cidade como plataforma permanente de eventos motorizados.

WO – Weaknesses-Opportunities (Corretiva)

Tomar oportunidades externas como alavanca para superar fraquezas internas. Exemplo: utilizar a visibilidade internacional do MotoGP para induzir programas de qualificação linguística e sinalização bilíngue.

ST – Strengths-Threats (Defensiva-Proativa)

Utilizar forças existentes para reduzir exposição a ameaças. Exemplo: empregar coordenação intergovernamental para construir planos de contingência de mobilidade e segurança.

WT – Weaknesses-Threats (Contenção)

Minimizar vulnerabilidade. Exemplo: diante de fragilidades de mobilidade e ameaça de congestionamento, instituir janelas operacionais escalonadas e transporte dedicado.

Etapa 6: Conversão das Estratégias em Plano de Ação

A etapa final é desdobrar cada estratégia em ação executável. Para cada estratégia formulada no TOWS, devem ser definidos: objetivo operacional, responsável, prazo, recursos, indicador e mecanismo de monitoramento. Sem esse desdobramento, a matriz permanece no plano conceitual.

A crítica clássica de Hill e Westbrook (1997) a SWOTs não subsequentemente utilizadas deve ser tomada como advertência metodológica severa. O manual, portanto, exige que cada estratégia gere pelo menos uma ação, um responsável e um indicador.

Estratégias Formuladas para o Caso MotoGP Goiânia

A tabela a seguir apresenta as estratégias TOWS formuladas para o caso de estudo, vinculando cada estratégia à evidência que a sustenta e ao tipo de cruzamento TOWS correspondente:

Estratégia Formulada	Tipo TOWS	Evidência de Suporte	Estratégia TOWS Relacionada (Inferida)
Posicionar a cidade como plataforma permanente de eventos motorizados e esportivos de escala internacional	SO	Existência do autódromo (3,84 km), centralidade geográfica, capacidade de coordenação institucional	Usar forças existentes para capturar oportunidade de visibilidade global
Ampliar permanência média de visitantes e converter o evento em vetor de turismo ampliado	SO	Capacidade de atração de mídia nacional, centralidade territorial, rede regional de serviços	Mobilizar forças de comunicação para aproveitar janela de projeção internacional
Induzir programas de qualificação linguística, hospitalidade e sinalização bilíngue	WO	Visibilidade internacional do MotoGP, baixa internacionalização atual da cidade	Usar oportunidade externa para corrigir fraqueza de internacionalização
Expandir oferta temporária e complementar de hospedagem, transporte e serviços premium	WO	Calendário do evento, mobilização econômica, insuficiência de capacidade hoteleira formal	Aproveitar evento como alavanca para superar limitação de hospedagem
Construir planos de contingência de mobilidade, segurança e saúde integrados	ST	Coordenação intergovernamental, capacidade operacional instalada, risco de colapso logístico	Usar força institucional para neutralizar ameaça de falhas operacionais
Estabelecer centro unificado de comando, comunicação e resposta rápida	ST	Arranjo institucional local, experiência em coordenação, vulnerabilidade reputacional	Mobilizar força de governança para proteger reputação do evento
Instituir janelas operacionais escalonadas, credenciamento por zonas e transporte dedicado	WT	Fragilidades de mobilidade urbana, ameaça de congestionamento extremo	Minimizar vulnerabilidade através de gestão inteligente de fluxos
Padronizar protocolos multilíngues de atendimento, emergência e comunicação com visitantes	WT	Fragilidade de internacionalização, ameaça reputacional em caso de incidentes	Evitar perdas graves através de preparação operacional internacional

Exemplo de Desdobramento

Estratégia WO: “Usar o evento para elevar a capacidade de hospitalidade internacional”

Ações: Capacitação intensiva de atendimento multilíngue; protocolo de informação turística bilíngue; central de orientação integrada.

Responsáveis: Secretaria de turismo, trade hoteleiro, concessionária aeroportuária, organização do evento.

Indicadores: Número de profissionais capacitados, cobertura de sinalização bilíngue, tempo médio de resposta, índice de satisfação.

Modelo de Aplicação em Sala de Aula ou Oficina

Didaticamente, o melhor formato é dividir os participantes em grupos temáticos: mobilidade, turismo/hospitalidade, segurança/saúde, comunicação/imagem, economia local e governança. Cada grupo executa a Etapa 0 em sua dimensão, identifica seus fatores, atribui notas, calcula relevância e apresenta os fatores críticos para consolidação coletiva. Depois, em plenária, constrói-se a TOWS integrada.

Esse desenho tem boa aderência ao espírito do AHP de decomposição hierárquica e ao princípio estratégico de que problemas complexos devem ser estruturados em níveis e critérios antes da decisão (SAATY, 1980).

Tratamento de Divergências

Uma recomendação metodológica importante é registrar divergências entre avaliadores. Quando um grupo atribui impacto 5 e outro impacto 2 ao mesmo fator, a divergência não deve ser apagada; ela é dado analítico. Em muitas situações, divergências revelam assimetria informacional, interesses institucionais diferentes ou critérios implícitos não explicitados. O processo de justificar a nota, portanto, é parte do aprendizado.

Limites Metodológicos

Este modelo é robusto para ensino, planejamento preliminar e oficinas de formulação, mas possui limites. Primeiro, a escala Likert não elimina subjetividade; ela apenas a disciplina (LIKERT, 1932). Segundo, a fórmula impacto × presença não produz a sofisticação matemática nem a checagem de consistência do AHP formal (SAATY, 1980). Terceiro, a TOWS depende da qualidade do diagnóstico; se a Etapa 0 for mal executada, o restante do processo herdará o erro.

Em termos científicos, a honestidade metodológica exige afirmar que se trata de um arranjo híbrido, plausível e útil, mas simplificado. Essa ressalva é coerente com o próprio movimento da literatura, que procurou corrigir, e não dogmatizar, o uso de SWOT (HILL; WESTBROOK, 1997).

Síntese Operacional do Roteiro

Coletar dados e evidências do caso
Converter dados em fatores SWOT específicos
Pontuar cada fator por impacto e presença em escala Likert
Calcular relevância
Excluir fatores fracos e manter apenas os relevantes/críticos
Cruzar a matriz pelo TOWS
Transformar estratégias em plano de ação com responsáveis e indicadores

Essa sequência é a tradução prática do que a literatura clássica propõe: racionalidade estratégica, estruturação do problema, priorização de fatores e formulação baseada em relação entre ambiente interno e externo (ANSOFF, 1965; PORTER, 1980; WEIHRICH, 1982; KURTTILA et al., 2000).

Anexo A: Matriz de Priorização dos Fatores Estratégicos

A matriz a seguir operacionaliza a etapa de priorização da análise ambiental ao converter fatores qualitativos em fatores comparáveis por meio do índice de relevância, calculado como produto entre impacto e presença.

Fator Estratégico	SWOT	Dimensão	Impacto	Presença	Relevância
Capacidade de atração de mídia nacional	Força	Imagem Territorial	5	4	20
Coordenação interinstitucional	Força	Governança	4	5	20
Existência do Autódromo Internacional	Força	Infraestrutura Esportiva	4	4	16
Capacidade hoteleira insuficiente	Fraqueza	Rede Hoteleira	4	4	16
Risco de colapso de mobilidade	Ameaça	Mobilidade Urbana	5	3	15
Potencial de internacionalização	Oportunidade	Turismo	5	3	15
Baixa internacionalização turística atual	Fraqueza	Imagem Territorial	3	4	12

Observa-se, a partir da matriz, que as maiores forças identificadas concentram-se em imagem territorial, governança e infraestrutura esportiva. Isso indica que Goiânia dispõe de ativos institucionais e simbólicos relevantes para alavancar o evento, sobretudo por meio de estratégias SO e ST.

Referências

ANSOFF, H. Igor. Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill, 1965.

HILL, Terry; WESTBROOK, Roy. SWOT analysis: it’s time for a product recall. Long Range Planning, v. 30, n. 1, p. 46-52, 1997.

KURTTILA, Mikko; PESONEN, Mauno; KANGAS, Jyrki; KAJANUS, Miika. Utilizing the analytic hierarchy process (AHP) in SWOT analysis: a hybrid method and its application to a forest-certification case. Forest Policy and Economics, v. 1, n. 1, p. 41-52, 2000.

LIKERT, Rensis. A technique for the measurement of attitudes. Archives of Psychology, New York, n. 140, p. 1-55, 1932.

MOTOGP. Brasil 2026: Autódromo Internacional de Goiânia – Ayrton Senna. 2026. Disponível em: https://www.motogp.com/. Acesso em: 28 mar. 2026.

PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, 1980.

SAATY, Thomas L. The analytic hierarchy process: planning, priority setting, resource allocation. New York: McGraw-Hill, 1980.

WEIHRICH, Heinz. The TOWS matrix: a tool for situational analysis. Long Range Planning, v. 15, n. 2, p. 54-66, 1982.

UFG & Poli, PUC Goiás